柳传志：联想管理“三件论”

编者按：8月9日，应美国管理学会（AOM）副会长RosalieL.Tung博士的邀请，联想集团董事局主席柳传志出席“2002美国管理学年会”，并作为惟一来自中国内地的企业家发表演说。美国管理学会由来自世界各地的12000多名管理学教授和管理界人士组成，每年招开一次年会，每次约有6400名世界各地管理学教授和从业者与会。（本文据柳传志先生演讲稿编辑。）

　　我每年到纽约、波士顿做路演时，基金经理们最常问的一个问题，就是在中国PC市场有那么多外国的大企业参与竞争，你们是怎样战胜对手的？

　　中国PC市场的巨变要从1990年代初期讲起。1991、1992年，中国政府连续大幅度降低PC的进口税，取消了PC进口的许可证。因此大批外国PC企业进入中国市场，如美国的AST、COMAPQ、IBM、HP等，他们的进入大大促进了中国市场的发展，市场每年几乎有100％的增长。但是一直被保护的民族品牌的PC企业却受到致命的打击，几乎溃不成军，当时联想的形势也非常严峻。

　　1994年初，我们开了三个月的会议，研究的核心问题是我们的资金、技术、管理及人才等方面和外国的大企业相比都处于劣势的情况下，我们还能不能打自己的品牌，是不是改行只做外国企业的代理？研究的结果是我们决心打自己的品牌。

　　我们彻底改组了联想原有的组织架构、调整了经营方式，从此情况有了根本的改变。

　　做了“三件事”

　　总体来讲，我们做了三件事。

　　第一件事就是在保证质量的前提下降低成本。

　　在PC这个行业，在整个成本和费用中，元器件成本占了80％。因此，这些元器件，尤其是关键零部件的价格控制是所有成本中最关键的因素。要降低这些价格变化很大的关键元器件成本，只有两件事情。一是要提高采购能力，但是在当时，我们的采购数量和国际大厂商相差很远，因此很难想象和他们展开竞争。

　　第二就是要压缩库存周期，这对降低元器件成本有很大的意义。

　　其实，我们在当时用的都是最笨的办法，就是及时清理库存，尽量准确地掌握代理销售的情况。根据以上的两个数据——“库存”和“销售”，及时调整向供应商的订货。就是用“小步快跑”的办法订货。在当时，我们的销售量不大，一年仅十几万台，所以用这种办法还是有效的。　　另外一个影响成本的重要因素就是“应收账”。在中国，不管哪个行业掌握应收账的尺度都是至关重要的。如果过于收紧，影响了代理商的资金周转，业务就做不起来。如果过于放松或是没有有效的监控手段，应收账收不回来就会造成很大的损失。

　　联想应收账款的处理是卓有成效的。

　　我们2001年的应收账坏账率是营业额的万分之五，远远低于国际优秀企业千分之三的标准。为什么能做到这样的水平？

　　我们监控的内容和方式与国外的企业不同。比如，一般的国外企业对代理的监控是由财务部门负责，从财务报表角度考察的；而我们是从商务角度考察的，也就是要考察代理的库存和定单。这种考察方式更接近实际，但要辛苦得多。

　　其次，我们制定并坚决执行一套适度有效的放账制度。同时，我们把管理应收账的效果和有关的销售人员、商务人员的业绩挂钩。

　　当然，真正使我们的成本全面降低，是在1999年到2000年我们建成了自己的ERP系统之后。1995年，我们PC机的库存周转天数为72天；而采用ERP之后，现在是13天。1995年，因为库存积压而要提取的坏账准备金是5％；到了1998年降到了2％，而到了现在，有了ERP系统以后则降到了0.2％。

　　在没有ERP系统之前，每到月末要有100个会计努力工作一个月才可能拿到这个月的经营情况，而且很难说准确。

　　现在只要2天的时间......More↓↓↓