科龙营销3年巨变

　 一个人和他不断增加的头衔

　　2001年11月23日，34岁的严友松第一次出现在顺德容桂镇。那一天，他正式出任香港H股和国内A股上市公司科龙电器董事。不久，他就完全卸下格林柯尔北京公司总经理一职，全身心地打理起科龙传播工作──对付当时因格林柯尔“意外”收购而引发的那场空前的媒介公关危机。这一工作，由在顾雏军手下多次充任“救火队员”的严友松来担纲，显然再合适不过了。

　　那时的严友松，大概不会想到，8个月后，顾雏军就让他接过了空调销售总监的重任，虽说是以营销副总裁的身份兼任，但对讲求完美主义的严友松来讲，这肯定是一副一经挑起就不可能轻易撂下的担子。

　　事实上，严友松在科龙的使命才刚刚开始。2003年夏天，科龙的冰箱销售也划归严友松管辖。由于冰箱与空调在销售上有着较大的差异，严友松不得不把更多的时间“牺牲”在走访市场、拜访经销商、召开干部会议中去。

　　2004年4月，严友松在科龙的头衔又增加了一个：家电公司总经理。顾雏军下令说科龙的小家电在3年之内，销售额要做到100亿元人民币。在又一个看似不可能完成的任务面前，严友松一如既往地先接受任务，后开动脑筋，集思广益。

　　至此，严友松在科龙营销副总裁任上担负的职责，已全面超过他的前任、著名职业经理人屈云波。屈云波在科龙的营销实践持续了23个月。而严友松一步一步地前行，一晃3年过去。

　　这3年也是科龙深入改制的3年，从地方政府唱主角到私人老板主导企业，科龙的经营业绩从亏损15亿元（2001年）到盈利2.02亿元（2003年），这个数字已经足够令人激动。但科龙进步的真正压力，直接给到了业内最强的竞争对手。从海尔到美的，从格力到海信，科龙都与它们进行过强硬交锋。而从交锋结果来看，科龙从战争中学会了战斗，主力的冰箱产品销售始终在前两名，空调销售则直逼前三强的“卧榻”。可以说，有科龙在侧，任谁也无法酣睡。

　　而顾雏军和严友松都为此付出了相同的代价：早生华发。略有不同的是，顾雏军的白发基本上集中在2002年出现，因为这一年如果ST科龙不能实现盈利，就将被迫退市，而格林柯尔在家电和汽车项目方面的“帝国扩张计划”也将被迫在襁褓中夭折。严友松的白发则是与年俱增，他不得不考虑染发，也开始感叹有些累。但是一想到“老板的白发比我厉害得多”，严友松不可能收住前行的脚步。近日，《新营销》记者走访科龙，与严友松的对话就从“白发”话题开始。

　　白发作证

　　《新营销》：严总，有没有数一数3年来，自己头上新生了多少白发？一根卖给顾老板一万元的话，好大一笔钱啊！

　　严友松：哈哈，这个没法数。估计得有200多根吧。上次一个活动与小天鹅的徐源在一起，他无意中看了一下我的头发，吃惊地说：“严总，你怎么这么多白的？”拿3年前的照片与现在一比照，人家怀疑不是同一个人了。

　　《新营销》：但你在格林柯尔时就已经管过营销啊？为什么压力如此之大？

　　严友松：这是两码事。来科龙之前，我从没管理过大众消费品的营销。无论是空调还是冰箱，与制冷剂的销售和制冷工程的设计安装，相差太远了。那是门对门的销售。我为了让自己知道更多的关于冰箱、空调的知识，曾经把自己关在屋子里，关了手机，整整3天没出门，看了三四本产品设计原理的书。看完了，我也就知道自己大概不会讲很多外行话了。

　　当然，到科龙来管销售的压力主要来自“时间”。你需要时间熟悉情况，但没有那么多时间让你琢磨；你需要时间思考一些重要的事，但是只能在运动中、在行动中去思考。因为总体来说，你的......More↓↓↓