第五级领导力的奥秘——兼谈中国文化中的大领导力概念

我们可以从几个问题开始：
l 五级领导力的划分背后是什么？
l 这些领导特质如何决定了各级领导力的不同有效范围（胜任的规模、复杂性）？
l 第五级领导者的矛盾性格集成原理（修炼成因）：使矛盾特质组合在一起，背后支柱或基础是什么？
l 第五级领导力原理：性格耦合——社群影响（这种性格如何塑造着团队风格与团队关系）
与其他成功驱动力的相生互赖关系——成功者很多方面都成功


（一） 五级领导力的划分背后是什么？
为了讨论方便，我们不妨先把克林斯的划分方法列出来：
第一级：能力出色的人。（发挥自己的才干、知识、技能、和良好工作习惯，做出积极的贡献）
第二级：乐于奉献的团队成员。（为实现团队的目标贡献力量，并与团队成员通力合作）
第三级：能干的管理者。（合理组织人员和各种资源，高效地朝既定目标努力）
第四级：高效的领导者。（指明方向，激励大家，共赴目标）
第五级：领导者。“谦逊而执著，腼腆而无畏”

柯林斯对领导者（也是领导力）级别的划分，表面看是一种工作的模式、一种有特点的角色扮演。但实质是与这种模式、角色直接相关的是：人际影响力（团队成员的状态）、所能控制的事业规模及复杂性（影响辐射的范围、强度、有效性）、可能创造的事业的结果。柯林斯发现的意义在于它通过实证找到了领导者个人特质（这里指上述角色与行为、思维的某些特征）与事业结果之间的某些关联。

（二） 这些特质是如何决定了各级领导力的有效范围？
第一级的领导者关注的是行动，他的精力耗散在目标、任务、个人技能的发挥发展与行动过程中。他是一位行动能手，他的行动习惯也必然决定了他拥有杰出的第一线感觉（这也成为了他难以改变风格的包袱）。在一个由成熟队员组成的团队中，在一个理念认同度很高的组织中，这样领导者的模范作用是明显的。他性格中专注细节的负面缺陷（比如，缺乏整体观、缺乏全局与全程意识、缺乏队员体谅）将会由组织中的团队决策文化所弥补。但一旦脱离了这样高度理想化的环境，一旦遇到复杂的挑战，这样的领导者的局限性就成为了组织发现战略、形成集体方向感和凝集力的瓶颈。因此，第一级领导者无力独当大事。
第二级领导者是人际见长的人，他们性格和善、热情，善于理解他人，乐于接纳异见，是一位好队员。但是，强大的组织是通过经历风雨成长的，它需要能够面对各种挑战。在巨大、复杂的挑战面前，团队成员的分歧就会经常带来压力，它要求领导者必须拿出自己的主张，甚至力排众议，危机关头甚至铤而走险而不是坐以待毙。一个单纯的好队员是不能为团队带来这些价值的。他只能做一个基层主官在更明智果敢的领导者指挥下配合行动。
第三级领导者其实已经是相当优秀的执行人物了。这个人物的杰出代表就是《加里森敢死队》的加里森，一位杰出的任务执行者。他能够审时度势，创造条件，排除障碍，做出正确计划并率领团队战胜压力激发潜能，战胜一些突发意外，及时调整策略，达成目的。这是我们的组织里需求量最大的人才。但是他的局限使他也不能担当领袖大任，他有点像某些战功卓越的将军，一旦战争结束，便会失去魅力。他缺乏的是为组织持续提供意义的力量，一位伟大的领导者必须为组织输入持久的、适应更多更复杂情境的精神动力，让所有成员都能感觉得到组织存在的价值以及自己工作的意义。艾森豪威尔、戴高乐相对来讲就具备了这些领袖才具备的魅力。他们属于第四级领导者。第四级领导者是一位英雄，或者一位明智的人物。他不仅高瞻远瞩、而且指挥有方，他还能够为目标赋予意义，同时把目标变为团结与激励组织的力量本身。这是一位领袖级的人物。人们崇拜、追随和模仿的对象。然而有趣的事情就发生在这里，杰出领袖的出现克服了组织经常性的分歧困扰，但是也降低了成员个体的思维与创造的活力，领袖的失误也为组织的失败埋下了风险的种子。组织对领袖的崇拜反过来也促成了领袖本人的妄自尊大、刚愎自用等毛病的滋生。第四级领袖的业绩周期还严重地影响着组织生命的周期，最明显的共性是权力更替的危机。
那么第五级领导者是如何克服这些缺陷但同时又保留了那些价值的呢？他到底做了什么？与此同时组织发生了怎样的变化？这些变化又是如何发生的？这是我下文要回答的问题。

（三） “矛盾”是如何协调起来的？
西方重“器”，东方重“道”。
当柯林斯把这种特质归于性格时，就出现了“惊人结果”。按照他的思维习惯他无法理解如此矛盾的特质如何会在同一个人身上共存。而东方的思维对这个现象却一点不觉得奇怪。柯林斯所说第五级领导者的腼腆和谦逊实际上是领导者在处理自己与环境、自己与他人的关系时的所表现的超脱、低调或者韬晦。一位对责任、情景十分投入并经常享受顿悟的人从来都不会喜欢张扬自我，这会使他感觉不安（甚至羞怯），会影响乃至干扰他的沉思，会使他集中于事的思绪受到破坏。他的力量和......More↓↓↓