中国企业应该学习好孩子什么？

　　在好孩子的研发中心，来自沃尔玛、玩具反斗城或者Target的这一年美国几乎所有童车产品都陈列在一比一打造的货架上。有空就泡在研发中心的宋郑还说：“通过准确模拟我们和竞争品牌的产品陈列情况，我们就能研究对手的卖点是什么，从而采取对策把它们拉下来。”



　　本报记者 陈雪频 发自上海



　　《隐形冠军》的作者赫尔曼·西蒙如此解读“隐形冠军”——虽然销售额不高，却在某一个细分市场占据全球市场的绝对主导地位，而且大多数销售额来自国外市场。按照他的标准来看，“好孩子”就是一个来源于中国的“隐形冠军”的代表企业。



　　2005年，好孩子的销售额虽然只有人民币21亿元，却是世界上最大的童车生产商，占据了67%的国内市场(2005年数据)和34%的美国市场(2002年数据)。好孩子还是一个高度国际化的企业，在40多个国家有销售网点，70%的产品在海外销售。



　　这家只有18年历史的企业前身是一家校办工厂，创始人和董事长宋郑还曾经是这所学校的校长。14年前，好孩子开始走出国门，并在10年前在美国建立了分公司。如今，好孩子已经连续12年中国市场份额第一，连续7年美国市场份额第一。



　　“我们的核心竞争力主要体现在对消费者深刻的理解、技术方面的创新和研发能力，综合的制造能力，零售和渠道管理能力，再加上我们是一个响当当的品牌。”宋郑还在接受第一财经《中国经营者》栏目的专访时说。好孩子也是第一财经“创新·中国路”系列报道的第二站。



　　因地制宜，进军海外市场



　　1994年，有一家有名的德国公司到好孩子参观。公司代表在参观完工厂后对宋郑还只说了一句话——“童车不是这么做的”——然后就走了。这句话给了宋郑还很大的刺激。这件事情让宋郑还意识到，要进军海外市场，必须因地制宜，开发适合当地消费者需求的产品。



　　一个偶然的机会，宋郑还在一家美国商场看到一对年轻夫妇在推一辆童车，孩子大哭大闹，妈妈就用力把车往台阶上撞，一撞小孩就不哭了。这个场景启发了宋郑还，“当时我想，假如有一个摇篮就好了，我回来后就专门研究，怎样把这个睡篮挂在车架子上摇起来。”



　　1995年，好孩子研发成功了这种产品，独创了具有平行、弧形两种秋千式摇法(分别称之为“妈妈摇”和“爸爸摇”)和流线型的造型设计，为此分别申请了国际PCT的发明和外观专利。然后通过关系找到了美国的一家连锁商COSCO，当时它们刚刚从童车市场退出来。



　　“见面那一天，我在COSCO公司的会议室，它的总裁迈克进来。这个产品本来是折叠的，等到迈克进来了，我把它放在桌子上打开，外观显得很大气。然后我马上就演示，这个是“爸爸摇”，那个是“妈妈摇”。迈克是一个很敏锐的生意人，他看了我们的产品之后，知道赚钱的机会来了。”



　　这一步对于好孩子同样具有里程碑式的意义。好孩子和COSCO创立了一个联合品牌“COSCO -GEOBY”，COSCO 只代理“好孩子”一家产品，利用COSCO的渠道来销售童车。到 1999年，“COSCO-GEOBY”成为美国销量最大的童车品牌，每年超过160万辆的童车通过沃尔玛、家乐福、玩具反斗城、Target等大型卖场进入美国家庭，市场份额高达40%。



　　利用同样的办法，好孩子打入了欧洲市场。宋郑还认为每一个市场销售的产品都应该要贴近当地的用户，他说：“我们的产品要符合当地消费者的审美要求，要做出一款产品在全世界销售是不可能的。所以我们卖给意大利人的就让意大利的设计师来设计，卖给英国人的就让英国的设计师来设计。我们请了很多国外的设计师，这也是我们一个很成功的做法。”



　　学习标杆，加强研发力量



　　童车并不是一个高技术的行业，但好孩子依然每年拿出销售额的4%进行研发。好孩子正准备投资1亿元建立一个占地近2万平方米的研发中心，220名本地研发人员和数名国外工业设计专家将在这里工作。宋郑还把其他事情都交给4个副总裁打理，唯独直接领导研发部门。



　　“儿童用品技术不属于高技术领域，具有更新换代快，易仿造的特点，需要通过专利制度将技术创新与市场密切结合起来。”宋郑还说。从1992年开始，在多次出国考察的过程中，宋郑还便把自己认为设计新颖的童车都买下来扛回公司慢慢研究，这种习惯保持到现在。



　　在收集国外市场和产品的信息方面，好孩子创造了一些新招。除了各国外分公司商品经理跟踪市场、研发中心的设计骨干经常出国学习、直接进入商场请销售人员介绍产品销售外，好孩子还聘请美国当地大卖场的退休人员担任业余信息员，定期收集信息，付给他们一些佣金。

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