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英国人毕少朴（Mark Bishop）一年多前在保时捷中国公司（Porsche China）的履新，没有新官上任的三把火，而是从九杯咖啡开始的。
冬日的上海，阴雨绵绵。习惯了阿拉伯海湾和风煦日的毕少朴，着实被这又湿又冷的气候施了个下马威。不过，这丝毫没有妨碍他和新团队见面时的好心情。正式就职的前一天是个星期日，上午11点10分，在离公司不远的外滩威斯汀酒店，一身休闲打扮的毕少朴邀请了他即将领导的八位高管人员一起喝咖啡，进午餐-这就是保时捷中国公司的新任董事总经理在团队面前的第一次亮相。
那天的会面气氛轻松，大家一边喝着咖啡，一边随意地介绍了自己。于是两个小时之后，毕少朴知道了他的下属们各自正在负责什么工作，曾经最引以为豪的成功是什么，以及谁养了一条哈士奇雪撬犬，谁家的小儿子正在上海的国际学校读二年级。下属们也知道了新老板Mark已经为保时捷工作了十五年，并在过去的六年半里，从零开始一步一步地把中东公司发展成了保时捷在全球的第五大分公司；另外，他好像不是想象中那种不苟言笑的英国人，而是"一位有趣的绅士"。
与大多数公司一样，"要来一位新老板"的消息总是会带动各种传言在办公室里四散。早在毕少朴上任的几个月前，保时捷中国的员工们便开始对此议论纷纷，不安揣测。
"我知道他们一定早就听说了许多关于我的传闻，以及我为什么会来这里。但是道听途说，和面对面地听我自己介绍自己，感受会是完全不同。"毕少朴希望在就职之前，先找一个轻松的场合和新团队相互认识。"只想让他们知道，我也不过是有着一双眼睛，两只耳朵的普通人。"他回忆起当时的情景，幽默地拉了拉自己的耳朵。
保时捷在2001年通过其在大中国区域独家授权的总代理商-捷成集团（Jebsen Group）正式进入大陆市场，是世界三大顶级跑车品牌（法拉利、兰博基尼和保时捷）中来得最早的。从第一年卖出13台，到2004年的销售量386台，成绩不错，但增长速度显得有点不紧不慢。
2004年中开始，在全球豪华车市场一片萎靡的情况下，中国市场却出现了急速增长。不仅奔驰、宝马等品牌加大了对旗下运动车型的推广力度，法拉利和兰博基尼也开始把目光投向这里。捷成集团意识到已经到了对大陆市场投入更多关注的时候，急需一位对于运作发展中市场更有经验的负责人，来挖掘保时捷品牌在中国的潜力。
2005年1月初，毕少朴就是在这种背景下，由保时捷总部从中东分公司推荐到中国来的。
准备上任：直面全新挑战
第一次听说大中国区域在寻觅一位总经理人选时，毕少朴正在迪拜工作得顺风顺水。从1998年担任中东市场拓展的总经理开始，他白手起家，将业务拓展到了十三个不同的国家，包括整个中东地区，以及南非和印度。上一财政年度，在他的领导下，这一地区的销售量又增长了一倍以上，达到将近3,000辆。
"而且迪拜是个美丽的地方，悠闲惬意，特别适合生活。"在那里的六年多来，毕少朴和全家人一直过得非常愉快。所以，当2004年秋天，德国总部的一位市场总监找到他，问他有没有兴趣到中国来负责大陆、香港和澳门的业务时，他不是没有犹豫过。
面对一个即将到来的挑战，很自然地会产生两种想法：一是跃跃欲试，二是患得患失。毕少朴决定先到中国来看一看："我以前没有来过中国。但是这十年以来，每份杂志、报纸，还有电视节目，都在告诉我这个国家正经历着难以置信的、爆炸式的增长。对于一个职业经理人来说，这种诱惑是很难忽视的。"
看了一圈市场之后，他发现这并不是一个难以做出的决定，因为"很容易就能看出这里的潜力和机会"。而且，中国目前的运动汽车市场与六年前的中东有很多相似的地方：比如人们对保时捷品牌认知有限，销售网点稀少，售后服务跟不上等等，很多有购买力的消费者被这些问题挡在了门外。
此次中国之行引起了毕少朴的兴趣，他自信凭借自己的经验和能力能够为这里带来一些新意。"不管是对公司还是对我自己，都是很好的机会。"
毕少朴于是开始着手准备迎接这个"全新的挑战"。调动宣布之后的两个月过渡期，他一面忙于交接中东的业务；一面留心搜集中国市场的资料，并且找机会和曾经在这里工作过的朋友交换意见。
"我试图从商业的角度去捕捉一些感觉，看看我们的机会可能存在于哪些地方。但也仅此而已。"根据他的经验，每个人的视角都不同，把别人的判断当作是自己的将会很危险。要真正了解一个国家，惟有亲临其境。因此，适当的准备是必要的，但如果......More↓↓↓
