本土管理咨询探底

　　企业需要主观能动性和独立主宰性的决策权，而咨询公司不能变成企业的老板或者职业经理人。

　　有调查显示，中国有87%的企业明确表示需要咨询服务，且有1%的企业接受过整体或专项咨询服务。但零点公司有调查显示，企业接受管理咨询服务的满意率只有55%。

　　“中国企业在管理咨询方面有很大需求，但大多数民营企业还处于积累和发展阶段，国有企业还沿袭着传统的中国式管理方式。” 中智人力资源管理咨询公司副总经理潘军和咨询师王小龙说。因此，起步于20世纪80年代初的国内管理咨询业必须运用跨越式发展思维来迎接这种挑战。

　　难解的是非三辩

　　在现实的咨询服务运营中，管理咨询公司与其客户(企业)之间首先就面临着三大艰难抉择。

　　1. 标准之辩：权衡双方合作成功与否究竟有没有标准？

　　这似乎是一道困扰咨询业的亘古命题。TCL智能家电设计公司副总经理李劲接受采访时认为，咨询没有绝对好坏之分，只要能帮助企业解决实际问题即可。北京蔚蓝远景营销顾问机构总裁曾朝晖也认为，双方对咨询成果的认同感客观上存在差异。但正是这种“差异”，导致企业或咨询公司常常各抒己见或各执己见，最终不欢而散。

　　其实，针对双方“标准各表”的难题，可以拟订一些相对“依据”作为参考。国内某知名家电企业人士接受采访时提出：企业内部的有关数据量化、企业的对外社会认可度、企业各级领导和员工的认可度。曾朝晖提出：短期看，企业业绩有增长；长期看，企业整体竞争力在提升。星际国际传播机构资深品牌营销顾问张兵武认为，长期稳定的双方关系是合作成功的一个重要标准。

　　2. 主角之辩：双方合作成功与否究竟谁说了算？

　　这是一个看似有定性的结论性问题，但实际中，双方常为此争得真动怒气，因为企业运用咨询公司方案一旦遇挫时，究竟谁之过便摆上台面。而“过”的背后往往是谁说了算之争。

　　从采访结果看，也确实如此。李劲认为，从中国文化特点角度说，老板说了算；若从项目合作方式来说，则受益方(被服务对象—— 企业) 说了算。国内某知名家电企业人士认为，总的说来，比较复杂；有时社会说了算，有时双方说了算，但侧重点应在企业，主动权应在企业，企业的有关数据说了算，企业的公众形象好就算成功。无锡蓝哥智洋营销咨询公司总经理于斐则认为：“不是双方说了算，而是市场业绩说了算。”曾朝晖肯定地认为：“当然是客户，因为咨询公司的成长是以客户成长为基础的。”张兵武也有同类看法：“客户说了算，毕竟所有的咨询成果都要经市场检验，而只有客户才能对市场负责。从咨询公司角度说，看双方哪方更强势而定。咨询公司往往用妥协的方式去解决。专业精神很重要，但也取决于咨询公司的实力。国外咨询公司表现比较明显。专业性强挣附加值。本土咨询公司也可能会坚持。本土咨询公司往往把业务大包大揽，非专业的人做了专业的事。其实，本来都有一个专业的立足点。从企业角度说，沟通方式很重要，需建立双方分层次的沟通对接机制，进行多层次、多手段的沟通。合作不只是人对人的单一沟通，而应把提案上升到公司，以避免出现错综复杂的关系。双方通过会议沟通尽管显得比较严肃，但有利于问题的解决。当然，还可以用其他沟通方式。”

　　在咨询价值日益得到认可的情况下，双方角色定位其实已在争辩中获得默认：企业借助于咨询公司“强身健体”，但永远是变革的主人；咨询公司在企业变革中获得发展，但永远只是变革的推动力量。

　　3. “插手”之辩：管理咨询公司要不要介入企业内部事务？

　　在大量的咨询案中有成有败，但很多失败咨询案以双方“保密”为由而不为外人所知。但当我们探究其失败之源时又出现了另一个“焦点”之争：咨询公司要不要介入企业内部事务？

　　在业内，有两类“坚持”：麦肯锡创始人坚持：“做咨询一定不要过多插手客户的内部事务。”贝恩创始人则坚持：咨询公司不要局限于只提供建议和方案，还要帮助客户实施建议和方案。在国内的咨询公司中分别坚持上述意见的恐怕也不在少数。

　　其实，咨询最终成败与否跟合作双方都休戚相关。企业需要主观能动性和独立主宰性的决策权，而咨询公司不能变成企业的老板或其职业经理人。随着市场的发展，企业和管理咨询公司应对两类“坚持”在把握分寸中进行有机融合。

　　四种经营模式

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