高管为何集体跳槽

　　2005年3月9日，曾新生正式出任固特异轮胎橡胶有限公司大中华区董事长兼总经理。

　　而固特异董事长兼首席执行官罗伯特·齐根与曾新生一样，曾在柯达供职23年。固特异另一高管亚太区总裁皮埃尔·柯华德也在柯达供职长达19年。

　　“当我担任柯达全球民用影像部总裁时，皮埃尔·柯华德任柯达亚太区总裁，曾新生任柯达中国区总裁。”罗伯特·齐根说。

　　一个人的跨行业流动已经很难，一个团队的跨行业陆续流动，更是成为人们关注的焦点。他们为什么离开？是偶然还是必然？他们能成功吗？还有哪些障碍？

　　公司转型促个人选择

　　虽然柯达公司在2003年才宣布其“全力以数码为导向”的战略调整计划，“旨以消费者、医疗和专业胶片影像产品和服务为根本，利用数码技术的力量将公司业务扩展到一系列商业领域，形成一个多元化的公司业务范围，并成为数码市场上的领导者”，但事实上，柯达的转型之路一直在进行。

　　“转型的思维和理念在公司高层已经研讨过很长时间了，我从1997年进入柯达时，公司就在讨论数码转型的问题。事实上，从我们前任CEO裴学德进入柯达时，公司就在讨论这个问题，那是在1992、1993年。”柯达公司全球副总裁、大中华区主席叶莺回忆说。

　　裴学德将柯达的未来捆绑在一个伟大的计划中，这是一个艰难的抉择———将柯达传统的胶卷冲印业务和新的数字成像业务同时推进。原因在于，“数码影像远远没有具有启动大众市场的能量，但它所需要的巨额投资，需要胶卷工业不断输血。”《跨越：柯达在中国》的作者袁卫东分析。2000年年初，邓凯达继任。他延续了裴学德两条腿走路的战略。但很显然，最终的结局是，柯达将彻底转型为一家数码影像公司。

　　2003年9月，邓凯达公布了柯达的数码战略。他表示，尽管柯达2002年130亿美元营业收入中的大部分由胶卷业务创造，但柯达还是决定停止对胶卷业务的大规模投资，把资源转到数码相机及附件、数码医疗成像技术等新业务中。为此，除了大规模裁员，柯达还把股息降低了72%，幅度之大为多年来罕见，其目的是将节省下来的资金用于发展数码业务。

　　但齐根没有等到柯达2003年的这次战略转型。2000年，齐根在柯达达到事业的顶点，也是这一年，他作为三人中第一个吃螃蟹的人，选择了跨行业跳槽。

　　齐根用事实粉碎了质疑，这场跨行业跳槽的成就令人刮目相看：固特异的股票价格从过去的低点7美元，升至现在的14.46美元。

　　权衡之后的决策

　　“公司转型表现在进入新的行业，或者裁掉原有的某个部门，或者股权发生变化等等，公司转型直接影响到员工的流动。”北京大学光华管理学院EDP中心副主任吕峰博士分析说，转型意味着员工的定位发生变化。

　　“转型的动荡将员工以前清晰的职业路径打乱，对于很多人来说，首先考虑是能否在这个组织中继续发展自己。”吕峰说。

　　而如果是裁掉某个部门，或是进入新的行业，越是中层甚至高层，积累的资源和资本对向上发展的作用越小。

　　“产品转型容易，而人的转型则非一朝一夕可以完成。”吕峰认为，对于齐根、曾新生们来说，权衡下来，加入诸如固特异这样的传统产业公司，是一个更为明智的选择。

　　“在很多公司里，竞业限制也是阻碍高层在同一个行业间流动的主要原因。”吕峰分析说。

　　早在1919年，当时拥有一项革命性技术发明的柯达公司，有一名违反竞业限制加入到对手公司的员工，由于缺乏证据表明雇员实际上侵犯了商业秘密，于是法院发布禁令禁止该雇员加入对手公司。

　　1992年，柯达同样因为竞业限制，将曾在柯达公司工作了28年的哈罗德·沃登告上法庭，沃登离开公司后投资创办了一家咨询公司。他用金钱开道，收买了多个柯达公司的雇员和数十位已退休的同事，他们向他提供一台代号为401机器的绝密装置的信息，以及其他敏感的商业情报或技术机密。然后，沃登就转手将这些情报倒卖给柯达公司的竞争对手，从中获取了巨额收益。

　　发生在国内的一......More↓↓↓