柳传志：核心领导力量是发动机文化

　　随着经济全球化进程的加快，国内企业面临着日趋激烈的市场竞争和复杂多变的环境。在东西文化差异中，特别在联想兼并IBM的PC业务后，企业的核心管理层的领导力将是决定联想成败的重要因素之一，在中国人民大学举办的“第八届中国MBA发展论坛—管理大师论坛”上，联想控股有限公司总裁柳传志先生，以联想为例，与与会者一起分享了其对企业管理层核心领导力的研究和实践心得。

　　2001年前后的联想

　　联想在并购IBM的PC部分以后，出现了大的精彩纷呈的有关东西方文化管理和融合的冲突的故事。这个并购到现在应该说走上一个稳定的发展的轨道。现在联想控股旗下的企业营业额总的是人民币1389亿，总的资产有651亿，员工有3万人，这些年上交给国家的税收有10个亿。

　　联想在2001年以前是第一阶段，联想主要是PC领域里的一个制造业企业，在这个阶段，主要做了四件事情。

　　第一，联想在国内率先实现了高科技产业化，联想率先把科学院的科研成果做到了成果化，这是联想做的第一件事。

　　第二，在和国外大型的、好的企业在PC领域的竞争中，占了先手，取得了一定的成功。

　　第三，联想实现了股份制改造。联想的员工希望在产权机制上进行改革，所以在93年联想领导和中国科学院的院长进行讨论，商量的结果是科学院把每年利润中的35％给联想，这样的话联想每年就有35％的利润作为奖励，联想把这个钱存起来没敢分，存了八年以后，中央的领导同志非常重视在高技术领域内的一些企业的股份制改造。当时请财政部、科技部来做主解决这个问题，当时的做法就是把联想的净资产做了一个评估，然后给联想打了一个很大的折，联想用存了8年的钱，把其净资产的35％买过来。

　　第四，联想在一边注意发展企业的同时，还得非常认真的研究企业管理的规律。

　　2001年成为联想的分水岭

　　2001年柳传志先生从联想CEO的位置退下来，联想分拆为一个是联想集团，专做自由品牌的研发生产和销售。另一个是神州数码，专做国外大的产品品牌的业务和软件业务，后来在01年建立联想控股。联想控股拥有这两家子公司50％左右的股份，这三家公司有两家是投资公司，一家是我们经常说的风险投资公司，主要是高科技领域的，一家是私募基金的并购公司，两个有所不同。还有一家是房地产公司。到现在这三家公司办了也有五六年的历史，今天看来取得了非常大的成绩。两家投资公司到现在的管理有11亿美元的基金回报，相当得不错，房地产公司也做得不错，去年有30亿的营业额。

　　在总结原因的时候，联想由一家制造业的公司，大跨度的发展新的三家子公司，成功原因在于充分的调动核心管理层的积极性和公司骨干的积极性，怎么样去培养他们呢？这个柳先生觉得是非常关键的，在调动的时候，已经形成了一种文化以及和这个文化相适应的体制。我就把这个称为领导力。

　　联想在做业务、做事的时候特别注意带人，事要做出来，人要带出来，这个逐渐成为一种文化，联想把这个文化称为发动机文化。

　　核心领导力是发动机文化

　　如何才能形成发动机文化：

　　第一，要强调舞台。就是子公司的领导应该说有特殊追求的，仅仅物质激励肯定是不够的，精神激励很重要，精神激励主要是给他们一个宽广的充分的舞台，具体的文化就是联想把公司的文化制订下来，明确做什么事情以后，对子公司或者对某个职能部门明确说明，你们的目标是什么，责任是什......More↓↓↓