提出公司的战略展望和组织使命，建立公司的目标体系，以及制定公司的战略是根本地确立公司发展方向的任务。公司的这些工作确定了公司的去向，确定了公司的长期和短期经营业绩目标，以及用来达到顶定目标的竞争行动和内部经营方式。总之，所有这些实际上就确立了公司的战略计划。有些公司，特别是那些经常评价战略并制定明确的战略计划的公司，战略计划往往用文件的形式明确地表达出来，分发结全公司的管理者和职员（当然，其中的某些部分一般会因为其在真正实施前非常容易被泄露出去而被有意略去）。而在有些公司中，战略往往不诉之于文字，不广泛分发，而是在公司的管理者之间以口头的形式存在，只要公司的管理者理会并对下列要素做出应有的承诺就行了：公司的发展方向、公司的发展目标和公司的经营方式。
组织目标体系通常是战略中予以清晰的表达并同公司的管理者和职员进行广泛交流的部分。有的公司在递交给股东的公司年度报告中或在给新闻媒体的材科中清晰地将战略计划的关键要素写出来，而有的公司则往往因为竞争敏感性而故意回避对公司的战略进行公开的讨论。
不过，战略计划很少能够预见得到所有在以后的岁月出现的，在战略上具有重要意义的事件。未预见到的事件、未预见到的机会和威胁、以及不断出现的各种有益的建议往往会促使公司的管理者改变计划好的行动而做出一些在计划中没有的反应。将战略的再制定工作推迟到下一个战略计划年度，不但是愚蠢的，而且是完全没有必要的。如果公司的管理者将公司的战略工作狭隘地定义为有着固定日程安排的计划用期（实际上在这种所谓的计划周期中他们避免不了吸收一些新的东西），那么，他们对公司管理者的战略制定责任完全是一种误解。“不得不”做情形下的一年一度的战略制定工作并不能保证取得管理上的成功。
