蒙牛自设管理“年关”

　　以“营销为王的火箭牛”如何服务庞大的经销商网络，使经销商真正变成蒙牛的“利润奶牛”？

　　台下有近两千人，一律着深色套装，远远望去，黑压压一片。

　　当台上做报告的仁慧特智业咨询公司咨询师念到“市场巡查考核牛烘烘，简直是在鸡蛋里挑骨头，对发展中的市场应该带着指导帮助的态度和能力来……××大区中心王调度，说话语气不好，打电话说不了几句话就挂断……”时，他听到下面响起了经久不息的掌声。

　　这不是一个普通意义上的报告。

　　2007年12月11日的下午，在北京著名的九华山庄里，正在发布蒙牛以经销商满意度为核心的“客户之声”年度报告。“客户之声”是风靡蒙牛三年的年度管理大审计活动，台下的近3000人，大部分是蒙牛常温奶事业部的经销商。他们和蒙牛人一样，系着“蒙牛领带”，倾听这份让他们心里无比畅快的报告。平时不敢说的，敢说却反映不上去的，反映上去却得不到及时解决的，全都在这个报告里体现出来了。而真正的蒙牛人，却忐忑不安，那些发布出来的分值一会儿让他们脸红，一会儿让他们脸白，他们的手心里还捏着一把散不出去的汗。

　　随后几天，蒙牛还将针对其他的事业部，在全国不同地方召开这样的经销商大会，发布同类的报告。

　　事实上，“客户之声”这样的年度管理大审计，是总裁杨文俊2005年时的管理创新，一直延续到2007年。

　　寻找“颠倒”的工具

　　2005年年初，时任常温奶事业部总经理杨文俊越来越困惑：这两年听到的全是对蒙牛的赞歌，这反而让理智的杨文俊心生恐惧。牛根生常说：要想知道，打个颠倒。要从最不满意的客户身上学习、提升自己。但是，客户不满意的到底是什么？自从自己做到总经理这个职位后，给予客户的时间越来越少，而客户也不再将问题反映给他，即使他有意收集的一些问题，却也都七零八落，而且，处理起来很麻烦。

　　“管理学界都知道：你想管理什么，你就考核什么；你想考核什么，你就量化什么。那么，是否能有一个工具，将经销商的问题立体、全面地反映上来，并让所有的蒙牛人都了解这些问题，群策群力去改善呢？”

　　杨文俊很快想到已为蒙牛服务4年的北京仁慧特智业咨询公司。他给该公司董事长李天田打了电话，希望她尽快拿出“量化经销商满意度”的解决方案，并借这个解决方案来反向审计蒙牛的管理。

　　“客户之声”的音谱

　　仁慧特公司用了两个月时间写出了建议方案，其中包含测评蒙牛经销商满意度的6个维度24项指标（见图表），并将此项目正式定名为“客户之声”。

　　这6个维度24项指标的来源是基于如下思考：经销商的满意度是由竞争对手和消费者的需求决定的。如果蒙牛对经销商提供的服务高于竞争对手，如果蒙牛的产品能满足消费者的需求，给经销商带来丰厚的利润，那么经销商的满意度就会很高。同时，经销商和销售员是舞台上的明星，这些明星是否能表演好，是由后台决定的，比如：导演好不好，作曲好不好，灯光好不好，布景好不好，服装好不好。

　　因此，这次的测评实际上是一次经销商明星给蒙牛管理后台的综合打分。

　　该方案顺利通过杨文俊的审核。

　　然而，6个维度24个分指标，只是调研的主要原则和方向。随后，仁慧特还组织咨询师对常温奶事业部所有的部门负责人及相关主管进行了访谈。访谈的主要目的是解决该部门与经销商满意度有关的具体问题点是什么？

　　“这套指标特别珍贵，因为他来源于实践，又应用于实践。”仁慧特介绍说。

　　威慑与改善

　　收集并提炼了上百个问题点后，按照蒙牛常温事业部提供的客户资料与大中小客户的分类标准，仁慧特开始进行客户样本的抽样选择，并通过蒙牛总部确认，在选择占常温奶事业......More↓↓↓