CRM联通管理与服务

    时代集团公司成立于1984年，其主要产品涉及检测仪器、焊接设备、低压无功补偿装置等六大类。公司在国内有22家销售型分公司，在美国、荷兰设有两家分支机构，是行业内占重要地位的成熟高新技术企业。这家企业通过IT手段带动发展的思路清晰，有一些值得借鉴的地方——

　　成长的压力

　　随着时代集团快速增长、员工数量以及各地分公司的迅速扩充，集团管理层承受着前所未有的成长压力。以前，时代集团的产品拥有国家标准、应用面广、市场需求量大，压力并不大。但是，随着介入厂商的增多、客户需要的上升以及渠道的竞争，行业间的竞争日益激烈：
　　◆在销售过程中，客户状态不能清晰呈现，影响了对重点项目的发现和把握，在跟踪环节上对重点项目的管理和推动缺乏行之有效的实施办法；
　　◆新产品推广、新客户推动难度较大，粗犷的销售激励只能促进当前利益，导致严重的客户盲区；
　　◆分公司的跨区销售管理以及销售人员培训也显得比较困难。
　　公司已经明显感受到了来自市场的压力。

　　打造新核心竞争力

　　市场的压力使得充分利用已有客户资源、深入挖掘未知用户资源成为时代集团的当务之急。于是，我们看上了CRM：CRM对于企业核心结构触动不大，而且可以有效提供公司的效率，在短期内提升公司效益；并且可以初步建立时代集团的基础信息系统，为以后更加深入的信息化改造打下基础。
　　CRM这本经既然是从外国传来的经，当然是外国的和尚念得好些，我们首先考虑的就是国外CRM产品。但是我们发现严格按照国外理论打造的CRM系统跟自己的公司特点有所出入。比较的结果就是，选择了联成互动的My CRM for SFA3.0（销售管理自动化）。
　　自从2001年启用MyCRM for SFA3.0 后，我们公司内部的管理逐步在发生着变化，对重要客户的购买规律更清楚了：那些重要客户在什么时候需要什么样的产品一清二楚。时代企业知识库的积累和建设上了一个台阶；最新产品定价政策、产品资料、使用手册等信息做到了共享，业务人员可以更快得到相关完善的信息，提高了工作效率。这些进步导致的最直接结果如下——

　　业绩考核科学了

　　以往，集团为避免销售盲区及丢失客户，允许企业内部竞争，即同一个客户可能同时有几个销售人员在跟踪。一个单子拿下来，对于一个业务员来说，如果最终拿单子的不是自己，就算绩效没有成绩。实施SFA以后，系统把每个业务员的参与程度对于项目的贡献程度都准确地记录下来，为最终的考核提供实际的依据。根据内部调查数据表明，72％的时代销售人员表示明显感受到了实施SFA带来的变化，并对这种变化表示欢迎。2001年12月份，对于陕西省的某国家重点工程的争取充分证明了这种变化。从9月份得到信息开始，就分别由销售中心（负责时代检测仪器、时代焊机）和贸易中心（负责国外无损检测仪器，计量检测仪器）的业务员进行跟踪。最终销售中心拿到了合同，而合同也涉及一部分的国外无损检测仪器、计量检测仪器。在最终绩效考核的时候，由于贸易中心的业务员也根据项目的贡献程度得到了相应的奖励。

　　实现了有效的销售协同

　　时代集团按角色进行管理，建立了基于Internet的可扩展、可移动办公的统一销售管理平台。利用这个平台，各层次人员在自己的权限范围内，按照集团统一的业务规范下开展销售工作，建立与维护销售线索、客户、机会、订单等信息。我们通过建立任务、日程（行动）与待办事宜不断推进销售进程。通过定期与周期性的报警与提醒，提高工作的及时性和有效性；通过公司上级委派的任务与行动使销售任务得到及时的贯彻,通过集团知识库的帮助使销售人员随时得到业务上的支持与指导。通过随时查看下属业务人员的客户信息与日程安排及完成情况，上级管理者可以了解客户的状态变化与跟踪情况以及业务人员的工作质量，并可针对性地进行指导与调整。2001年上海某重点工程招标，集团以CRM为协同技术手段，调集不同部门不同地区的十余种产品负责人参与，从标书的制定到产品的售前准备、交付，整个过程有条不紊，顺利完......