帅康的难题
产值12亿的中国最大吸油烟机生产商帅康集团，在2002年遇到了难题。
去年，帅康卖掉84万台油烟机，占到了整个行业当年总量的29％。但帅康也感觉到产品旺销给客服带来的巨大压力，数目庞大的油烟机、热水器、燃气灶、空调用户群，每天形成无数的咨询、投诉、报修电话，帅康话务中心对此不堪重负。
在相应工作还停留在每天的手工完成，处理工序后往往排队等着数倍的等候工序，完成周期越来越长，用户满意度也随之下降。对此，帅康集团总裁邹国营如坐针毡。
当规模跨上一定台阶后，旧体系下的客户系统便力不从心。邹国营发现，保证效率就必须扩充人手，但是这不是最好的解决方式。
服务被认为是家电业的“亚战场”，但业内推崇的“大服务”概念，其实是把“双刃剑”。
邹国营觉得，精明的顾客对服务之挑剔，已不容置疑，没有优秀的“售后”，企业就没有竞争优势。
但保证服务维系庞大售后队伍所造成的庞大开支，最后还是会转嫁给消费者。这又令企业丧失价格的优势。
2002年初，处于两难中的邹国营将任务交给售后服务部主任凌郁，凌郁想了许多天后说：“搞个中国家电业第一套售后服务ERP。”
帅康高层经过分析后觉得，目前帅康最需要的是一个能够“改善内部流程、增强处理容量”新客户服务系统，所谓“售后服务ERP”，帅康其实急切需要一个CRM(客户关系管理)。
2002年3月，标的数十万的帅康CRM实施。尽管几十万对年利润1个多亿的帅康不算什么，但是凌郁还是感觉到施工预期给他的压力。
一个月后，CRM第一阶段呼叫中心完工，一个投诉电话的响应周期，由原来的几天递减到5秒，新系统初一尝试，便效果明显，凌郁如释重负。
由核心软件控制，客户的投诉被自动导入，并生成投诉单和维修单，自动转发到维修部、安装部等专业部门进行处理，这是帅康CRM中简单流程的开始。处理完后，消费者的处理意见和满意度，又被系统自动记录在案，并形成客户数据库。
对数据进行筛选，数量有限的回访人员有针对性地的对消费者进行回访。整个过程，原来占人工成分巨大的“响应中心”人力需求几乎减少为零。销后的成本旋即得到有效控制。
2002年5月27日，以数据分析为核心的帅康CRM第二阶段已经验收。帅康称其收获是，将客户需求提升到企业产品质量控制、生产流程改善中去。
市场诱惑
在帅康所在地宁波及其周遭，困惑于服务规模、效率限制企业发展的企业，远不只帅康一家。
据统计，在中国200多家抽油烟机生产商，每年销出约250万台抽油烟机中，块装式集结于宁波、杭州区内的宁波帅康、宁波方太、杭州老板、宁波玉立四大品牌，总销量超过160万，这还不包括星布其间的无数中、小型电器厂。
而这些企业，绝大部分都在谋求以客户为导向来提升企业的竞争优势。
企业大小有异，但对CRM手段的急切需求却没有太大的区别。就这一点，耕耘浙江市场的软件公司经理们最有体会。
2002年，众多发展企业遇到瓶颈的浙江民企老板们，看到了ERP、CRM、......
