国资委企业HR管理信息化之道

　　近些年，中国经济成就斐然，有一个身影在前台出现得越来越多，声音越来越响，影响力也越来越大。这就是在2003年才正式成立的国资委。国资委，全称"国务院国有资产监督管理委员会"，直属国务院管辖，主体是原国家经贸委和中央企业工委，其他几个部委中与国企管理和改革相关的机构和人员也纳入其中。而本文所提的国资委企业，既指国资委下辖的中央直属企业、地方国资委企业。

　　至2006年底，国资委中央企业已经由196家调整到161家，计划2010年中央企业要调整和重组至80～100家，这些企业通常都是国内各个重要领域和行业的前三名，具备较强的国际竞争力，从总资产比例及为国家创造的产值来说，国资委企业在整个国家的经济中占有举足轻重的地位，同样，如此庞大的国资委企业群在解决劳动人口就业，稳定国家人力资源健康发展方面也起到了不可替代的重要作用。因此，作为人力资源行业的从业者，我们需要对国资委企业的人力资源管理和发展做重点研究。

　　本文结合笔者主导或参与的多家国资委下属企业HR管理信息化的实际案例，与读者共同探讨国资委企业人力资源管理的变革和提升之路，篇幅所限，不够详尽之处敬请谅解。

　　国资委企业的HR管控模式目前，国资委下属企业绝大多数都属于集团型企业，而由于其自身的特性，使得这些企业在集团化管理方面面临相当多的困惑，

　　为解决以上这些集团企业的常见问题，我们必须透彻分析集团企业的管控模式和内在逻辑规律。集团型企业的管控模式通常可以划分为"财务控制型、战略控制型、运营控制型"三种类型。不同管理模式的企业，从ＨＲ管理的角度来看，其业务的重点和范畴也略有不同，如下图二所示：

　　管控模式 业务模式 权利 HR管理模式财务控制型 无关多元化业务 分权         集中各成员企业的人力资源统计分析数据生成汇总报表，及时掌握集团整体人力资源状况战略控制型 相关多元化业务 混合         以贯彻人力资源的招聘、培训、绩效和薪酬管理的能力素质模型为核心，构建符合集团战略目标的组织能力；通过集团战略目标的有效分解，以及绩效考核的反馈监控，保证集团总部和成员企业及集团所有员工战略一致。

　　运营控制型 一体化业务 集权 集团通过集成信息管理、规划人力资源流程，实现集团统一组织构管理；集团职员信息统一管理；集团薪酬管控；基于招聘、培训、绩效的能力提升全员参与的协同管理（图二）

　　基于以上的模式分析，我们认为可以从两个方面着手来提升集团管控的水准，其一，管理模式创新，其二，借助集团管控信息系统。

　　一个企业的发展战略的定位，将决定这个企业在采用哪种类型的管控模式，不同的管控模式需要规划设置与之相适应的"组织"和"业务运作流程"，并借住一套与之匹配的信息化系统支撑整个业务的有效的展开。

　　合作伙伴的选择近几年来，国资委为进一步强化对下属企业的管控，将在资产管理、预算管理（国资预算）、绩效考核这几个方面采用各种更加有效的手段、工具和制度，在采购信息化软件及服务时，无疑能提供整体......More↓↓↓