陷入困境的eHR项目 枪毙？挽救？

    “八月份我们能用eHR系统做什么？”人力资源总监陈总的问话让林兴颇为尴尬。林兴是美亚公司的CIO，半年了，陈总所问的这个eHR系统目前还在被各种各样问题困扰着。

　　当遇到一个陷入困境的eHR项目时，作为CIO 的你，会怎么办？中止项目还是继续？林兴痛苦的思考着这个问题。的确，做出一个终止eHR项目的决定远比争取一个eHR项目要痛苦，因为这就意味着否定自己之前所有的努力。做这样的决定需要很大的勇气。

枪毙陷入困境的项目？

　　美亚公司是一家国有大型企业，为了更好的适应市场竞争，公司CEO决定进行人力资源管理手段的变革。经过考察，公司在半年前开始实施eHR。公司原有一套人事系统，主要由人事部进行简单的管理人事档案和进行薪酬计算。此次上eHR系统目标是要求除了考勤及薪酬之外，还希望能够实现HR管理事务性工作电子化、流程自动化，以提升HR管理作业品质和效率，并使HR主管能更多考虑战略层次的问题。另一方面，也希望能为公司管理高层提供大量数据及分析信息作为决策支持。

　　随着项目进程的深入，问题却逐步开始暴露。经过反反复复的实施，eHR项目不但没有顺利的预期完成，而且变成了一个烂摊子。项目成本不仅超出预算，员工也对eHR项目失去了信心。

　　这时，是枪毙掉这个陷入困境的eHR项目还是继续推行？让作为CIO的林兴忧愁得一夜间添了许多白发。终至一个不受欢迎、耗费资源、没有明显收益的项目，作为领导者来说需要足够的勇气和决心，更何况这个项目还是他经过舌战众高层争取来的。

　　摆在林兴面前有两条路的选择，要么终止这个项目，要么继续。这两个观点在高层间也有不同的支持者。

　　首先，CFO提出了疑问：“很多人有将‘死马当活马医’的想法，就是因为害怕已经投资的那些钱都打了水漂。可是大家有没有想过，继续执行一个陷入困境的项目对IT部门和业务部门来说会有深远的不良财政影响。”这是一个尖锐的问题，美亚公司曾努力挽救这个项目，但结果却造成预算严重超支。

　　讨论过程中，第二个是以人力资源部和IT部为主的观点：“如果问题能够被克服，效益能够得以实现，为什么不做一次重新评估和重新计划呢？了解问题所在，找出克服困难的方法。”

　　两派的观点基于各自的立场都有一定的道理，林兴在这两派观点中摇摆不定，让他感到进退两难。

如何判断陷入困境项目能否继续？

　　对于林兴来说，终止他亲自争取来的项目是件极不情愿的事。林兴的观点是除非出现下面三种情况，否则他都会尽一切可能将项目进行下去：第一种，正在实施的系统供应商倒闭，产品没有了后续支持和服务。第二种，选择的产品发现严重的缺陷或瑕疵。第三种，公司发生生存危机。

　　此时，原考虑资金压力过大坚决要求终止项目的CFO放松了口气。他强调，在讨论终止还是继续之前，一定弄清这样的前提，即正在实施的eHR项目出现了什么问题，以免投入更多资金之后，项目还是要被叫停。

　　怎么判断陷入困境的项目是否还能继续下去？经过几个通宵的会议讨论，CIO林兴提出从这几个方面来判断：

　　（1）项目是否有一个合理的、明确的、可以衡量的目标。目标不明确，或者目标过于理想化都会导致项目的失败。

　　当初CIO林兴就是在项目规划时为了争取高层对eHR项目的支持，故意夸大项目效果和投资回报率，回避了项目的风险。另一方面，当初对人力资源管理的理解也过于理想化。随着人力资源管理理论的发展，不断出现一些新的理念，例如审批流程、素质模型、全员绩效等。美亚公司被这些理念所迷惑，不管是否理解，就将这些都加入了eHR项目。同事，在这个阶段，eHR 软件厂商也将eHR 目标制定得无所不能，将所有能够想到的好东西不管现实不现实、适用不适用都写到了方案中。

　　等到项目进行了一多半，种种问题出现了。由于期望值过高造成实际效果的极度反差，使用户对eHR的信心倍受打击。高层没有看到期望的结果，从而让eHR项目评估效果非常差。在各种因素下，才让现在eHR项目最终的结果陷入困境。

　　（2）最大的问题不是在于规划，而是在于规划的执行上。

　　美亚公司eHR项目组在开始项目时，经常将重点放在技术上......More↓↓↓