ERP：IT与管理的双刃剑

　　随着国企改革的步步深入以及入世的脚步越来越近，如何利用现代信息技术提高传统企业的管理水平与核心竞争力，已经成为一件当务之急的要事。由于ERP是一种面向企业供应链的管理思想，可对供应链上的所有环节有效地管理，它的推广实施也就成为传统企业管理者们关心的大事。前不久，国家经贸委还组织有关单位进行了推进企业管理信息化的研讨会，希望通过推广成功的典型案例来促进广大企业的信息化建设。　　

　　管理思想是ERP的根本　　

　　ERP进入我国的时间不算很长，从1981年沈阳第一机床厂引进了第一套MRPⅡ软件以来，MRPⅡ/ERP在我国的应用已有近20年的风雨历程了，迄今约有2000家各种类型的企业应用了ERP系统，但他们应用ERP的效果却大相径庭：有些企业很快就获得了意想不到的回报；有些企业则由于实施周期长、难度大、反复多等一系列实际问题，经过了较长的磨合过程才得到回报；还有些企业半途而废，不了了之。大多数的企业对ERP这块难啃的骨头还在观望中等待。

　　谈到大部分企业实施ERP系统失败的主要原因时，浪潮通用软件ERP产品部经理苏士勇告诉记者：“目标不明确，盲目投资，没有明确的阶段目标和项目范围，是国内ERP项目失败的主要原因。”

　　金蝶北京分公司总经理刘凡介绍说，金蝶公司针对中国企业管理的现状，提出了“企业管理从基础信息化开始”的理念，认为只有库存、财务、销售等基础信息收集好了，有了底层数据才有“决策支持”等高层次的管理手段。

　　SAP北京公司高级咨询顾问张文认为，信息化的问题不单纯是技术问题，目前企业CIO的角色往往从技术角度出发，事实上他更应该重视管理上的功能，更应该担负起企业流程管理设计师的职责，而不仅仅是网络的维护者。

　　北京安易软件有限公司总经理严绍业也认为，信息化建设的问题不仅仅是IT技术的问题，更重要的还有管理者的思想，如果管理者的管理思想不先进，还停滞在“等、靠、要”或是“做一天和尚撞一天钟”的阶段，再好的软件产品也发挥不出应有的效用。

　　归根结底，ERP其实只是一种实施先进管理思想的手段，企业只有主动地要求用先进的管理规范企业的方方面面，ERP才有成功的可能。

　　烟台汽车制造厂隶属于山东省汽车工业总公司，是生产经济型载货车的国有中型骨干企业。据负责实施ERP项目的总会计师杨福金介绍，汽车厂1995年曾组织十多名会计人员历时一年，到各地公司核对发出商品和应收账款，一年的时间下来，全国的公司没跑遍，发现企业本身的账薄记录差错有1100多笔，市场存放的发出商品的潜在损失达几百万元之多。针对这种情况，为了提高管理水平，堵住诸多的管理漏洞，从1996年开始，烟台汽车制造厂主动邀请浪潮集团山东通用软件有限公司联合开发了“现代企业管理信息系统”，杨福金负责管理流程方面的设计，浪潮通软负责具体IT方面的实施。这个系统采用客户机/服务器体系结构，由一台服务器、46个工作站组成计算机网络系统，在各个车间、仓库、生产处、供应处、销售处、财务处等有关处室和部门设立工作站。基本上实现了“信息集成、过程集成、功能集成”，实现了“一张原始凭证（销货发票、购货发票、入库单、领料单等）一次录入，业务核算、统计核算、会计核算全部自动完成”，“标准成本控制与责任成本考核相结合”，实现了由成本核算向成本控制质的飞跃，攻克了信息......