联想的实施方法与海尔有所不同。联想ERP规模大，包括财务、管理会计、销售与分销、物料管理、生产计划五大模块和电子商务等部分。每一个模块全面覆盖业务，使系统集成性更好。而海尔是先上物流后上商流，逐步健全整套系统。
芮祥麟：SAP中国咨询服务部总监
商铭：联想集团 IT系统集成服务事业部ERP系统处 高级经理
在海尔，SAP进行的是持续性的改善工作。海尔有17个事业部，整个系统实施犹如是一座金字塔，先由几个事业部开始，再延展到其他事业部。与此同时，在成功实施ERP的基础上再增加供应链管理、客户关系管理、产品开发管理等功能。但联想的实施方法与海尔有所不同。联想ERP规模大，包括财务、管理会计、销售与分销、物料管理、生产计划五大模块和电子商务等部分。每一个模块全面覆盖业务，使系统集成性更好。而海尔是先上物流后上商流，逐步健全整套系统。
胡延平：一家是著名的ERP软件厂商，一家是实施ERP的知名IT厂商，SAP与联想是如何结姻缔造出这个ERP应用的成功案例的?联想青睐SAP的原因又是什么？
商铭：1997年，联想步入了发展的高速增长期，开始接触SAP及其它的ERP产品。在此之前，联想已经有一套MIS系统，但软件的生命周期已进入循环阶段，“硬伤”已无法修复。当时，增长的业务对集团内部的管理能力，尤其是对系统的要求越来越高，迫使集团重新审视管理信息系统更新这个问题。我们当时面对的选择是自己开发还是借助外力。单纯靠自己的力量开发软件，由于前期系统的先天不足，会导致后续工作很难在原有基础上得到扩展，整体系统的安全性也较难达到。经过调研、选型和评估，联想决定选择R/3系统来实施自己的信息化建设。选择SAP的产品则符合联想集团整体战略的国际性要求，SAP的R/3系统实现了联想管理上的飞跃，同时其业务与国际接轨，为联想实现业务向Internet及电子商务的转型打下了基础。
芮祥麟：联想集团的组织结构是国际化的，其自身就有系统集成的经验，他们对自己需要什么，信息化如何建设都有明确的看法。同国际上几个有实力的竞争者比较，SAP的产品更具深度，因为其大多数模块是自己开发和研制的，同时SAP产品在整个系统的集成性方面有较突出的表现，比如工作流的集成和业务流的集成方面。 胡延平：在联想ERP项目中，SAP中国咨询总监亲任项目总监，并派出近十位高级咨询顾问，这从一个侧面也体现了工程实施的难度。那么困难主要来自哪几个方面？
芮祥麟：我们遇到的最大困难是向企业提供服务咨询时，不能仅仅局限于产品的咨询，更多的是要将我们的产品同客户的具体业务相结合。咨询顾问要能做到对企业的具体业务流程深入了解，这是我们的弱势，因此我们同德勤合作，对联想进行了业务流程重组。另一方面则是市场环境的变化，致使原有ERP软件不能完全满足企业业务的需求，这涉及到产品的更新换代。
商铭：联想ERP项目是国内实施的范围最大、难度最大，同时也是较为先进的ERP系统。实施过程中主要有两个问题。第一是管理变革的困难。联想实施ERP，是在对项目管理规律逐步摸索的过程中向前挺进的，实施初期造成了一定程度的IT......
