集中财务：60年老店的新生

    　恐怕再没有哪个行业的资金使用率像流通渠道那么重要了。一方面，一般而言，流通渠道的CFO手中往往有大把的现金可供流转；而另一方面，由于网络分散、业务繁杂，又使得财务统一、集中管理成为一件非常棘手的事情。

　　在中国，传统流通渠道的CFO们还不得不面对下属不同网点不同的财务系统。在日益剧烈的市场竞争下，传统流通渠道的CFO该如何把分散在各地众多网点的财务信息整合应用起来，信息化能否成为传统流通企业新生的阿拉丁神灯？让我们看看山东省新华书店的实践。

　　
　　2003年年底的一个傍晚，济南市经十路127号的山东省新华书店，财务人员小王正在忙着处理财务数据。与此同时，山东省新华书店下辖的17个市店， 126个国有基层书店，11个代发、中转店，896处国有书店售书点的财务人员，都和小王一样正忙着算账。

　　如何才能管理好山东省新华书店这个复杂的图书发行网络背后的资金链呢？这是山东省新华书店计划财务部主任崔健红一直在思考的问题。

　　几天后，崔健红召集了全省新华书店各地分支机构的财务人员进行信息化培训，希望通过信息化手段，实现全省书店的财务集中管理。

　　“这次我们要进行财务的集中管理建设，换句话说，就是要把大家的账务统一控制起来。” 崔健红话一出口，台下立刻议论纷纷。这么多的分支机构，要想集中，谈何容易？

　　CFO：从沉睡到苏醒

　　山东省新华书店从1944年山东莒南的一个茅屋起步，60年间已经成为全国图书音像发行和总经销的龙头骨干企业之一。2003年，山东省新华书店资产总额达到30多亿元，全年实现收入53.67亿元，实现利润过亿元。目前，山东省新华书店在整个山东省形成了以省店为龙头，各市店为骨干，市、县、区中心门市为阵地依托，农村网点为延伸的图书发行网络。

　　在过去，新华书店的财务主管和其他传统行业的财务主管一样，在企业中的位置并不那么重要，只要记记账、做做小范围的核算就可以了。

　　由于数据太分散，财务部门做出来的数据根本就不能为省新华书店领导的决策作支持。不过，这并不影响新华书店的生存状态。因为在过去很长一段时间，民营发行企业在图书发行领域被限制，尤其是在教材发行领域，新华书店处于绝对垄断地位。资金使用率好一点、坏一点，对这样一个“吃皇粮”的单位都不会带来太大的影响。

　　可是，现在就不一样了。从上个世纪90年代起，随着中国图书市场从卖方市场向买方市场发展，国资、民资和国外资本三分天下的局面正在逐步形成。在竞争的压力下，图书出版发行企业也开始由计划体制下的被动经营向市场经济下的现代企业转变。内外夹击的环境，给新华书店的CFO们带来了越来越多、越来越复杂的要求。CFO的位置从来都没有像今天那么重要。据统计，中国图书发行的年平均销售收入为700亿元左右，其中，民营图书发行企业的销售额已经直追昔日的行业老大新华书店。目前，全国有不下20家经营规模上亿元的民营书业企业。民营书店管理上灵活应变，又没有历史包袱，优势非常明显。而且，民营书店从一开始就以现代连锁企业的思路进行集中式的财务管理，这在资金的管理调配上非常有利。民营书店的强劲发展势头，着实给新华书店带来不小的压力。

　　目前，全国有11家民营企业获得了出版物总发行权，并已经初步完成业务重组、网点布局和渠道整合。以世纪天鸿书业有限公司为例，这家致力于文教图书专营渠道建设和连锁经营的民营企业，已在13个省市建立了专营渠道。

　　与此同时，来自国外出版发行巨头的威胁也在日益临近。到目前为止，我国已经批准了十多家外商投资的出版物零售企业。新华书店的压力，还来自卓越、当当等网上图书流通渠道。

　　而与此形成鲜明对比的是，受过去特定的历史条件和市场环境的影响，山东省新华书店在管理模式上采用的是分散式的粗放管理，省店对于下级的基层店只起到指导监督的作用。

　　“旧有的管理模式存在诸多问题，主要是集团对下属单位的管控力度不够，导致集团整体优势不能充分发挥，也制约了企业向更高层次发展。”崔健红说。

　　面对来自民营书店、“洋书店”，以及网络书店日益强劲的挑战，国内新华书店的改制步伐开始提速。

　　对企业自身发展中存在的这些问题，山东省新华书店进行了体制和管理模式的改革，组建了发行集团，并制定了由粗放型管理到集约式管理、由分散式管理到集中式管理的发展思路，要把财务、物流进行集中......More↓↓↓