OA或ERP能否成功全面地实施，就与领导的决心、重视程度以及全体人员的协作有极大的关系。
最近碰到一件事情：厦门一家企业在ERP信息化的实施推广中，在半年内该项目计划居然一变再变，一拖再拖，成了"渔夫工程"--三天打鱼，两天晒网，令软件服务商无所是从，不管是何因，都是令人匪夷所思。诸如此类，屡见不鲜。那么此类症状究竟出在何处，何于频频发生？
我想主要问题是出在领导，责在领导。领导漠视，领导无方，缺少战略眼光，是使信息化成了马拉松工程的主因。这也应证了一句常话"信息化工程就是"一把手工程""，领导不重视，领导不身体力行，信息化就如无源之水无本之木，难于真正有效贯彻推行了。
众所周知，目前国内机关企事业信息化应用最普遍、最广泛就是OA、ERP了，不管OA或ERP均是一个系统工程，涉及面大人多物杂，事关重大。这时候，OA或ERP能否成功全面地实施，就与领导的决心、重视程度以及全体人员的协作有极大的关系，它亟需上层领导的重视，需要在组织机构上重点保证，需要拔出充足的经费，需要制定缜密系统的执行计划。OA、ERP层次越高，工作模式的改变越大，触动的东西越多，越不容易实现，越需要领导在人员、资金、制度等许多方面切实充分的支持。没有这些足够保障，就很有可能出现人员不到位、资金不到位、执行不到位、目标不到位的"四不现象"，项目实施扯皮拖拉，跌跌磕磕，东一锄西一锹，雷声大雨点小，信息化成了马拉松工程、半拉子工程，甚至成了半途夭折的豆腐渣工程，企业信息化只能是一句空话。
在众多中小企业那边看来，信息化项目永远不是重要而紧迫的工作，而且由于信息化项目是典型的"一把手工程"，如果一把手自始至终的关注还好办些，可是如果一把手过了那段热情期，或者被其他工作干扰，或者本来就不是一把手而是下面人发起的，那就很难顺利推动起来了，总是能推就推，能拖就拖，总是在不温不火的时候进行，成效可想而知。
ERP信息系统是一项重大复杂的工程，影响到企业生产经营各个环节的决策和执行，资金投入少则上百万多则数千万元，实施周期短则3-5个月，长则超过一年数载，因此实施推广ERP项目之前必须建立充分共识的一点就是"一把手工程"的观念，保障从人、财、物对ERP源源不断的投入，不断地对企业的执行力及时调整，保持项目实施的高效性。一般层面的经理人员、普通员工，很难承担项目出现偏差时的责任，也很难调动足够的资源，保证项目的顺利实施。因此，需要来自企业最高层充分介入有效决策强力支持。尤其是对于传统国企实施推广的信息化革新，必须接受新事物、新观念、新方法、新技术，大多数人可能最初不理解或者不知道该怎么做，只有企业最高领导层率先垂范、身体力行，才能快速感染中层，最后逐渐扩散到广大员工，上下同心形成合力，才能使信息化系统得到持续快步健康推进。
那么信息化如何有效执行？"一把手工程"，企业领导要如何做？笔者以为：
1、领导不但要口头重视，关键是要落实到实处，率先垂范，身体力行，亲自在每项工作中带头应用推广信息化。
2、领导CEO不妨兼任CIO，亲自感受信息化实施的"酸甜苦辣"，坚定信心带头完成信息化实施应用。
3、成立领导小组，建立信息化实施的组织保证。小组成员可包括IT方面的专家，集团管理方面的顾问专家，领导最好亲自挂帅任组长。配备强大的团队的目的就是要确保项目得到顺利实施和应用。同时强烈建议在实施推广OA或ERP时，企业一方实施人员不宜从各个部门抽调兼职，应是专职IT人员，如人员不够，可从外面招聘，以免一人多职事务缠身，影响了信息化进程。
4、制定科学有效信息化实施推广的组织制度、奖惩条令，做到责任到人，落实到位，奖赏分明，人人有指标，人人有重担。举个例子：某实施办公自动化项目的企业领导为配合OA的实施，制定了一系列的规章制度，例如《关于OA公文管理系统文件处理规定的实施细则》、《关于取消纸质信息、部分纸质文件和文件归档的通知》等文件，从管理方面进一步有力推动OA项目的实施进度；同时也制定一套保证OA目标完成的......More↓↓↓
