PLM项目的沟通与协调

    1、前言
    我们常说PLM项目的实施是一个复杂的系统过程。之所以这么说，一方面因为对实施PLM的企业来说，PLM系统的贯彻执行涉及很多横向和纵向的部门，覆盖多个业务流程，会对相关员工的日常工作产生巨大影响，具有一定的推广难度；另一方面因为对供应商来说，系统实施周期较长，投入的人力多，需要有专人从整体上把握进度和控制质量，确保项目按期完成，使公司的专业服务进入良性循环。在这样一个过程中，项目经理扮演着一个非常重要的沟通和协调角色。
    项目管理非常重视计划、执行和控制，但是要让项目的计划、执行和控制得以顺利进行，沟通和协调是不容忽视的一个重要方面。本文拟从供应商项目经理的角度出发，谈谈沟通与协调对于项目实施的重要性，以及如何通过良好的沟通与协调，给不同的项目阶段营造积极、热情的工作氛围。

    2、启动阶段（Startup Stage）
    启动阶段的主要目的是正式确认项目的存在，客户和供应商双方的领导层承诺为项目的开展提供资源，并授予各自的项目经理使用资源的权利。在这一阶段，PM应该着重做好的事情包括：
    2.1、通过Kick－Off会议正式启动项目
    Kick-Off会议参与者通常很多，包括双方的领导层、项目经理、项目组成员和业务部门代表等。客户领导发言宣布项目启动，强调项目对于实现企业业务目标的积极意义，任命客户方的项目经理；供应商领导强调对项目的重视程度，承诺为项目的实施提供一切必要的支持，宣布供应商方的项目经理。在Kick-Off 会议上，项目经理通常还不是主角，但会被要求向大家简单地做个自我介绍。 Kick－Off会议通常不要很长，1个小时左右即可，虽然没有太多的具体内容，但是它标志着项目的正式启动，其形式意义不容忽视。
    2.2、界定项目范围和总体进度
    这两点不但是必要的，而且是非常重要的。
    现实中有很多项目进展到后期无法正常收尾。双方对项目范围的理解不一致是导致PLM项目无法正常收尾的一个重要原因。为什么会这样呢？在向客户投标的过程中，供应商需要编写并宣讲自己的方案建议书；在这个过程中，由于各种原因，供应商通常会较多地强调方案的完整性和鲁棒性，有时大篇幅介绍系统的标准功能。而事实上这些功能点未必将来都会在项目中实施，具体范围还要受项目进度、客户预算等因素的综合制约。最终的范围应以双方拟定的作为合同附件之一的工作说明书（SOW, Statement Of Work）为基础。这一点往往被客户所忽视，作为供应商项目经理必须在项目启动后立即与客户项目经理沟通，结合SOW，将项目的具体范围进一步明确，澄清容易造成误解的描述。将哪些内容要实施，哪些内容不包括在本期项目中等信息明确的表述清楚，并以文字形式写到《项目工作手册》中。需要注意的是，这样做目的是使项目范围对双方来说都很清晰而且便于操作和衡量，而不是为了刻意缩减项目范围。已经在SOW中明确表述的内容不能减少，因为这是合同的一部分。就项目范围与客户进行讨论和确认是对项目经理沟通能力的重要考验，这个问题处理的越晚，对项目的损害越大。
    关于项目的进度安排，通常在启动阶段还很难细化到每一天做什么；但项目经理必须就其中的一些重大里程碑点与客户达成一致意见，如项目四个阶段（启动、计划、执行和移交）各自的起始和结束日期等等。由于启动阶段结束后项目将进入计划阶段，因此为了指导后续工作，在启动阶段的项目进度计划中，应对计划阶段的工作进行细致的安排，如什么时候开展访谈调研？什么时候完成初步设计？什么时候完成详细设计？如何评审等等。对于执行和移交阶段的工作安排，其时间节点可以先粗分，等到信息足够充分时再对其进行细化和更新。为了强化全体项目组成员对于项目进度的意识，建议每次项目组例会时都以相同的格式、用图示化的方法再次强调项目的进展状态，如图1所示。

   2.3、确定工作场所和沟通模式
    为了增进沟通，PM最好能够通过协商请客户提供一个专用的项目办公室，用于项目组日常的工作和讨论。项目组的沟通方式也应该以文字的形式记录到《项目工作手册》中。如每周举行一次非正式项目例会，每月举行一次总结会，每个阶段（启动、计划、执行、移交）结束时召开一次正式的项目组会议等等。
    值得重视的是，启动阶段需确定项目相关文档的存放和管理办法。为了保证数据源的唯一性和访问的方便性，我们可以建议客户在其内部网上放一个有权限控制的共享文件夹，在该文件夹下针对不同的文档分类建立相应的子目录。项目开展期间，PM将各种正式文档（如项目工作手册、项目计划、设计方案、会议纪要、讨论决定等等）交给客户的信息员，通过他/她将资......More↓↓↓