成功的三个步骤——如何成功实施plm和erp系统

　　一、严峻而迷茫的现实

　　在竞争的压力下，制造企业的经营管理者们一直在寻求管理上的突破，以便从竞争中脱颖而出。他们迫切需要信息化工具来帮助自己，it界也在努力迎合企业经营管理者们的这种需求，以实现自身的价值。为了迎合这种需求，软件制造商们正把软件越做越复杂，软件服务商们也在想方设法满足制造企业的需求，然而，效果却令人失望。大多数企业在it项目（比如plm和erp）上的投入达不到预期的回报，it供应商得到的回报也相当有限，很多软件制造商和软件服务商也正为生存而挣扎。造成这种状况的根本原因是什么呢？为什么先进的it解决方案不能为企业经营管理者们带来管理上的突破呢？问题出在企业自身呢，还出在it解决方案的供应商身上？

　　很多企业无法把握自己的命运，他们更多地依赖市场的恩赐。当市场处在上升阶段的时候，企业就会兴旺，反之，当市场每况愈下的时候，企业的效益也会下降，甚至无法维持正常经营。这种企业缺乏提升自己竞争力的能力，尽管其中的很多企业也已经实施了erp/plm，但是erp/plm并没有真正提升他们的竞争力。原因在于企业的经营管理者们没有提升企业竞争力的清晰思路，从而，没有发挥出erp/plm的潜在价值。

　　对于erp/plm的供应商和软件服务商来说，责任同样也无法逃避。软件服务商派出的咨询顾问往往缺乏把握企业问题的能力，缺乏引导客户需求的能力，从而往往导致erp/plm项目陷入泥潭或者彻底失败。不少咨询顾问很容易陷入企业业务流程的细节中去，就像企业中的管理人员陷入日常繁杂的事务而无法脱身一样。事实上，短时间内，咨询顾问无法了解企业业务的所有细节，也没有必要了解所有细节。快速把握企业关键问题，并最终能说服企业的管理人员才是咨询顾问要做的工作。

　　从上述分析可以看出，企业和it供应商面临着同样的难题，即不能解决阻碍企业实现其目标的核心问题。不论是企业自身，还是it供应商们必须提升这种能力，否则，成功只能是梦想而已。

　　二、成功实施的三个步骤

　　1.拨开迷雾，建立正确的战略思路

　　要想赢得战争的胜利，到达成功的彼岸，首先，应该拨开迷雾，找准前进的正确方向。建立正确的战略和战术思路，深入分析企业的需求和问题是走向成功的第一步，也是最重要的一步。

　　(1)企业的本质

　　一百多年来，管理学有了很大的发展，管理学的发展为企业的经营管理者们提供了许多可供借鉴的管理思想和工具。但是，不可否认，企业的经营管理者们对管理的认识仍然迷雾重重，在复杂的内部和外部环境面前，企业仍然很难建立起正确的战略和战术思路，以对付复杂多变的挑战，明确自身的目标。要建立正确的战略和战术思路，必须从一个最基本的问题开始——企业是什么？

　　在这里，我们把企业定义为为股东实现资本增值的工具。因此，如果把企业看作一个系统，那么该系统的投入是资本，产出也是资本。这从这个公理性的陈述出发，我们可以得出如下结论。

　　☆结论一 企业的目标是使资本增值最大化。
　　因此，企业经营管理者的努力目标就是为股东赚取尽可能多的利润，即实现股东价值的最大化。这是一个非常重要的结论，使我们明白了企业的目标不是制造产品、不是改善产品质量、甚至不是提高客户满意度，这些无非都是实现企业目标的手段而已。接下去，我们分析资本通过企业运作是如何增值的？制造业企业内部的资本循环图如图1所示。



　　从制造业内部资本循环流转图看出，资本是在循环中不断增值的。比如，资本周转一次增值5%，一年周转5次就有25%的资本回报率。因此，周转速度是个很关键的因素，由此可以得出如下结论：

　　☆结论二 加快资本的流动周转速度是资本增值最大化的根本手段。

　　(2)制约企业资本流动速度的瓶颈
　　在企业资本循环过程中，资本是以不同的形式流动的。主要形式包括现金、应付帐款、原材料、半成品、成品以及应收帐款。资本在流动过程中不断变换形态(比如......