让供应管理创造价值

根据2004年科尔尼采购卓越性评估的结果，高级管理人员期望采购能够突破传统角色。他们认为，对于采购而言，最大的挑战在于从供应市场上获得价值，而非仅仅关注于成本削减。这一观点说明，对采购潜力的理解取得了重大进步：1999年，28%的供应管理组织设定了价值创造目标，到2004年底持有这一观点的组织增加到66%。

供应管理在各个国家和行业都备受瞩目，因此此次的研究吸引了众多的参与者：参与公司总数达到307家，其中北美地区的参与者28%，欧洲地区占45%，亚太地区占16%，拉丁美洲占11%。参与研究的人员来自加工、服务和制造业，其中加工业共有119家参与者，服务业共有103家公司参与了本次调查，而制造类企业中有85家参与者。虽然研究涉及的范围很广，但这些行业对价值创造都非常重视。

顶级供应管理实践者的确能够带来可衡量的价值。本研究中的领先者在节约成本方面优于同行（见图1）。在四个采购类别的三类中，即直接材料、资本性支出和服务，领先者们的成本节约比例比追随者们高出两倍多。只有在间接材料领域，差距没有如此之大。此外，从1999年以来，领先企业的净利润水平持续地超越同行业的平均利润水平。

在调查中获得领先排名并非易事。几乎所有的领先者和大部分追随者都同意，业务战略的关键在于创造价值，超越了供应管理的传统要素（见图2）。2004年研究的领先者通过专注于创新和增长、价值链优化、先进的成本管理、风险管理和供应持续性等四种要素（如图2所示），在供应市场创造了价值，并获得了竞争优势。

使供应商参与创新比赛

首席采购官（CPO）眼中的理想状态是什么？也许是富有创意的供应商积极地开展创新活动。在宝马公司，如同首席采购官梦想的一样，一家顶级供应商建议在宝马前车灯上添加光纤光环，作为一个独特的产品特征。驾驶者在德国高速公路上行驶时将会注意到，后方宝马车的特殊灯光正在靠近，从而知道要让道由对方先行。宝马和供应商联合开发了这一创意，并以合同方式确保了宝马的专有权利。由于这一合作，宝马获得了新技术，提高了品牌知名度，并缩短了新产品上市时间。

此类机遇并非偶然。我们的研究发现，领先者通过让供应商早期参与新产品或服务开发流程（见图3）来促进创新。然而，即使最具有远见的被调查者也可能失去创新机会。仅1/4的领先者让供应商参与初始概念阶段，同时仅有6%的追随者也这样做。即使在产品发布阶段即新产品开发的最高阶段，也仅有34%的追随者和78%的领先者表示实现了关键供应商的完全参与。因此这方面仍有待大量改进。

在把供应商作为创新来源方面，领先者们提出了一些共同的建议和忠告。他们建议企业对未来2年、5年和10年内的潜在供应需求进行描述，然后规划出供应商为满足未来需求而需要建立的能力。基于这一规划，公司可以选择为关键领域提供创新潜力的供应商。

同时，企业也应认识到，让供应商参与早期开发可能危及知识产权的保护。真正的创新公司从自身和法律两方面为成功打下了基础：他们在缜密的合同基础上建立了强有力而彼此信任的关系。此外，他们认识到创新是一个持续的过程，因此每隔半年到一年就重新论证并更新供应商能力计划，确保计划的及时性和与战略变化的一致性。

利用价值链合作伙伴

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