原本，供应链管理注重于存货的合理配置能力，今天，它更注重于公司和职能部门内部产生的冲突所引发的配置能力。尽管它的范围扩大了，SCM首要的原则实际上仍然保持着一致性和相关性，公司因为没有成功地把这些原则转化成自己的一部分， 所以才会对今天的SCM 系统产生失望情绪，因此，这应该引起我们重视这些基本原则。
自从20世纪90年代晚期，许多领导性的公司已经把更多的注意力放在供应链末端的成本控制和革新。随着这种新变化，SCM 的范围已经超出了材料的移动。现在“供应链管理” 这个词实际上已经包含了这样的意义：产品发展过程中的战略资源提供和各种资源供应者的衔接。经理们认为供应链的这种变化反映出他们对商业复杂性看法的变化。原本，供应链管理注重于存货的合理配置能力，今天，它更注重于公司和职能部门内部产生的冲突所引发的配置能力。尽管它的范围扩大了，SCM首要的原则实际上仍然保持着一致性和相关性，公司因为没有成功地把这些原则转化成自己的一部分， 所以才会对今天的SCM 系统产生失望情绪，因此，这应该引起我们重视这些基本原则：
高效率的供应链要以公司整体战略为基础
首先， 一个公司必须锁定自己的战略目标，并制订供应链策略来适应这个战略目标。在SCM基本是适用于成品库存配置的时期， 超前的公司在关键事项上， 比如订货至交货的时间、供货服务水平、生产能力的使用等都使用了战略思维， 这些方法解决一些内在的功能冲突。有一个这样的冲突： 市场部希望什么产品都留有库存来增加销售， 生产部希望什么都能被购买来保持生产能力和保证低生产成本。
今天，领导者们用“外延企业”的广阔思维来考虑战略决策， 比如物流的外部采购、全球采购， 甚至涉及新产品战略。企业运作的偏见经常存在，但是因为SCM 的范围扩大了， 选择的范围就变宽了很多。不幸的是， 大多数的公司通过协调而不是打破限制来解决了企业运作中出现的矛盾。但是，打破战略限制为新的商业模式开辟了道路， 而且将最终创造出一种竞争优势。
就像20世纪60年代和70年代的丰田， 大多数有效率的公司更倾向于打破限制，而不是生活在限制里。举一个最近的戴尔计算机公司的例子，通过消除零售商这个中间人，直接从客户手上接到订单，戴尔打破了限制并惩罚了其他的生产商：在上游的供应链上增加变化和预见错误将产生震撼性的效果。戴尔留有少于三天的库存，回收销售货款的时间也比向供应商支付款项的时间要早30天。结果，戴尔的现金周转时间是负3 7天，而它的竞争对手们则是30—60天。
BOOZ Allen曾在2002年第四季度进行调查， 收到了全世界近2 0 0家企业的反馈，为打破限制的存在价值提供了证据。打破限制的公司和那些在现有的供应链结构内进行调整的公司相比，在客户服务的环节节约费用3 6％ ，在采购环节节约费用5 5％ 。但是大多数公司依然因为现存的渠道关系或以前在固定资产上的投资感到了局限。
战术转变分析
SCM 第二个持久的原则是公司必须整体考虑战术转变。因为我们生活在一个不完美的世界，尽管有了清晰的战略目标和方针，战术转变还是需要存在的。比如，公司面对因为没有达到预计销售额而在配送环节上出现积压库存时该如何反应? 工厂是不是应该停工一个星期或者公司是不是应该用打折来增加销售额?职能......More↓↓↓
