跨国公司进入中国，要在中国得到长足的发展，必须融入到中国的社会中，把国外好的管理经验与中国的实际情况相结合，才能使环球供应链的中国供应链部分运转的柔滑、平和，从而确保整个环球供应链高效运行。
看了“环球供应链中国崩溃”这篇文章，浮想联翩。这是一例明显的因水土不服引起的供应链脱节的案例。
当前的中国是一个经济高速增长的发展中国家，是一个刚从计划经济脱胎到市场经济之中，在一些企业中，计划经济的影子还很浓重。虽然经过了二十多年的发展，但法律、法规的制定滞后于经济的发展，要进入一个完全法制化、规范化的市场经济社会还要有一段漫长的路要走，因此在目前市场的竞争中的无序、不讲规则、缺乏诚信之事时有发生。
跨国公司进入中国，要在中国得到长足的发展，必须融入到中国的社会中，了解中国的特点，适应中国的环境，把国外好的管理经验与中国的实际情况相结合，才能使环球供应链的中国供应链部分运转的柔滑、平和，从而确保整个环球供应链高效运行，这印证了中国的一句古语：“入乡随俗”，当然这里说的“入乡随俗”不是要放弃原则，而是在中国的环境下宣传好的理念和规则，灵活地使好的理念和规则变通地与实际情况相结合。
下面对环球自行车供应链的问题谈一下本人的看法，我会提两个在中国成功的跨国公司的案例，一个是中国Dell（戴尔），另一个是中国Komatsu（小松），来说明问题。
首先我们在此重复供应链管理的核心内容：
“在满足服务水平需要的同时，为了使得系统成本最小而采用的把供应商、制造商、仓库和商店有效地结合成一体来生产商品，并把正确数量的商品在正确的时间配送到正确的地点。”（摘自《供应链设计与管理》）要理解这句话的深刻含义，它把供应链的上下游关系一体化了，彼此的利益紧紧地融合在一起，形成战略合作伙伴，而并非简单的合同买卖关系，因为现在的竞争已经不再是企业与企业间的竞争，而是供应链间的竞争，哪个供应链能提供最好的服务、产品能满足客户的需求、供应链系统内成本最低且利润最大化、市场响应时间最快，那个供应链整体就一定是胜者，成功的案例就是Dell的供应链，1998年Dell根据供应链及物流的战略选址原则，在中国厦门建厂及服务中心，采用直销模式（在互联网上采用B to B、B to C直接下订单方式），按订单生产，选择UPS为第三方物流的战略合作伙伴，与I2合作建立起以Dell为核心的供应链内联网系统（valuechain.dell.com），戴尔90％以上的商品采购在互联网上完成，供货商通过Del供应链内联网系统的数据共享，可在第一时间查到Dell的生产计划，查到与己有关的材料、零部件的需求和库存情况，查看到与己有关的材料报告、材料品质、绩效评估、成本预算、制造流程变更等信息，因此在Dell的整个供应链内真正做到了JIT，物料的平均库存天数为4天，在同类制造业中为最低的。供应链内成本最小化，利润最大化，使Dell的供应链有很强的竞争力，Dell的产量始终在全球名列前矛。我们以此与环球自行车供应链进行比较，从文章中知道马修斯并未在中国建立起环环相扣的供应链体系，他明白中国的外包......More↓↓↓
