屈云波回身看科龙

   　　两年前屈云波从科龙的营销顾问摇身变为科龙的副总时，业内人士就多少有些疑问：做军师和做将军毕竟是两回事。缺少实战的屈云波，尽管满腹经纶，著书百册，但这怎能弥补权力与权威的失衡？屈云波似乎还未出山就注定成为一个倍受争议的人物。然而，进入科龙后的屈云波才发现，面临挑战的不是他的能力，而是仅仅两年间，他已是“三朝老臣”。这对一个外来的职业经理人来讲，要想推行自己的改革有多难就可想而知了。

    三个月前，屈云波刚刚辞去科龙副总时对媒体说的第一句话就是：“我真的很累”。然而，如今当屈云波一脸轻松地坐在我们面前，接受我们采访时，已经丝毫看不到他两年间征战商场的疲惫，他从没像今天这样能有充足的时间读读书，静下心来好好地思考一下自己这些年的经验，正如他进入科龙前给大家许诺的那样，无论自己科龙之行成功与否，都愿与大家分享自己的收获。

    我为什么没有“稳扎稳打”？

    记者：两年前，您作为科龙前董事长王国端聘请的七位“空降兵”之一时，其实并不被业内所看好，毕竟科龙的问题不一般。您进入科龙后，是否也感到比预期的要难得多？尤其作为一个高层职业经理人，一方面身负重任，企业急需您拿出业绩；一方面您“从天而降”，对上下左右的环境也需相互适应……屈云波：确实很难。确切地讲，第一批进入科龙高层的外聘经理人只有我和宋新宇，后来的人都是我请的。宋新宇博士负责网站的建设及企业战略部，不在矛盾的中心。科龙的改革首先是从我这里开始，因为营销毕竟是企业的龙头。职业经理人在理论上的确该先了解和适应新的环境，先站稳脚跟。但实际上，作为营销经理，这是不可能的。

    因为，你要想深入了解企业需要较长时间，企业信任你也有个过程，但营销经理这样的岗位，根本不允许你有任何观望的时间，市场要求你必须马上决策。另一方面，那时的王国端已经深感科龙到了非改不可的地步了，也急迫希望我尽快拿出改革方案。所以，我进入科龙后，几乎是边了解边改革边做生意。

    不过现在回头来看，我去科龙前对它的了解还是太表面了，尽管那时了解科龙真实状况的不过两三人。那时科龙给人留下的印象是制冷业最佳企业，当年净利润高达7个亿。但我进入高层之后，逐渐才感到我将面临怎样的困境。

    其实，早在我今年2月1号正式辞职之前，我已经两次提出辞职了。原因有两个：一是实际情况和公布的利润相差甚远，我作为一个外聘经理人实在难以接受。这并不是我惧怕挑战，而是我不愿有这样一种不好的的感觉。

    二是科龙的领导班子对改革的认识和分歧也很大，内部阻力也很大。我在科龙23个月，历经三位老板。前两任老总王国端和徐铁峰都是朴实、宽厚的顺德当地出身的干部，尤其王总对科龙创业有着功不可没的作用。但坦率的讲，因为毕竟谁都没有改革的经验，部分领导对企业管理的认识，严格地讲多少已难以适应科龙二次创业的需要了。但我作为他们的部下，又必须时刻维护他们的权威，这也迫使我不得不放弃自己的一些改革措施。按我本来的想法，科龙长痛不如短痛，一年完成改革，但最后却持续了两年多。好在科龙改革的方向是正确的，无论是现领导还是前领导都是肯定改革的。

    我之所以仍留下来坚持了两年，一是被王总、徐总的诚意所感动，二是当时我对公司真实状况的了解仍然是有限的，我认为只是十几个亿的市场遗留问题处理还是可以摆平的。没想到直到股权转让时，才知道还有12.6亿的大股东资金占用等问题，我实在是无能为力了。

    我为什么“使”科龙连年亏损？

    记者：科龙集团在您2000年进入之前，一直有着很好的财务状况，起码从上市公司公布的数据来看是这样。怎么您进入之后，2000年和2001年就连续两年亏损呢？这和您作为公司主抓营销的第一副总所采取的种种改革措施，有什么关系吗？

    屈云波：2000年以前科龙的财务利润几乎是业内平均水平的两倍，但这仅仅是报表上的。2000年和2001年的亏损，都是历史遗留问题造成的，而非这两年经营性亏损。但我进入科龙后，感到当时的科龙面临两大困境：一是当时的科龙在和部分企业合作中，往往双方由于种种原因并没有完全按合同运作，造成彼此失去信用和信任，所以，我才不得不提出“以诚信拯救家电”，但这毕竟不是企业本身的事，而是整个社会价值观的问题。

    二是当时家电行业有一个不好的风气，就是彼此都在吹牛皮：动不动就是某某方面全国第一。其实往往是借某某调查公司在某个地区的调查结果......More↓↓↓