吸引你进去，诱惑你离开
华为目前工号已过4万。每一个迈进华为大门的人都会有这么一个工号，人走了，工号仍然留下。华为目前在职员工22000人，除了每个职能部门仍有一些为新来员工预留的工号。
2000年，华为曾经高喊“内部创业”的口号，在这股浪潮的推动下，上千人意气风发地走出华为的大门，准备建功立业。
当时华为正当发展的高峰期，任正非意识到部分老员工手中持有的大批股票已成制约华为发展后劲的一大障碍。此外，当时的企业网产品仍然沿袭直销的营销模式，全国分销渠道没有建立起来。
任果断推出“内部创业”计划，具体政策是：每个离开华为的员工除了兑现手中股票外，还可以所持股票的70％获得华为同等价值的企业网产品，以扶持员工离开华为后创业，并帮助华为打通全国的分销网络。
此计划一出，当时离开华为并在华为企业网事业部登记的代理商达400家之多，这是组成华为创业系最原始的一拨人。
但华为人评价说，当年的创业计划并没有催生出真正的电信巨头，除了后来转做产品与华为正面竞争的李一男。因为做代理并不能体现华为人的智慧，华为的财富在于华为对中国通讯行业的理解、本土化的产品策略，以及华为以十多年时间积累下来的管理经验。
华为创业公司可以分为几类：与华为一体的代理商；通讯产品制造商；软件企业；管理咨询公司。其中产品制造商一旦深得华为要义，很容易可以做大做强；后两者只要熟悉华为管理文化精髓，也可做小、做精。
一位离开华为的市场管理人士笑称，华为推行的一套研发、市场管理流程，即使没有亲自参与流程制定，但哪怕你看一下流程的资料都能获益非浅、终身受益。因而从华为走出去的人，“有很多创业理由”，华为人说，华为创业系里真正有活力的不是2000年“内部创业”的那拨人，而是自已出去创业的员工。
蒋德明，原为华为市场策划部员工，他在华为停留的时间只有短暂的两年，甚至达不到华为内部创业的扶持标准。2002年，他离开华为后迅速吸引了300万风险投资，与多名离职的华为员工一道仅以华为的工作经验为招牌，从事人力资源软件开发与应用，在短短一年内就迅速打开了市场。“如果能把华为的人力资源管理模式转换成软件，那肯定是国内一流的。”蒋说。
华为很多员工认为，华为公司有很多东西可以成为再生财富的源泉。正是这些东西吸引你进去，也诱使你离开。蒋是从华为体系上滋生创业冲动的典型，像这样在华为短暂停留，迅速转入创业的小公司难以计数。
张建国是另外一种典型，张原为华为主管人力资源副总裁兼人力资源总监。张在华为早期从事销售工作，从1994年开始调任人力资源部，从早期的销售人员奖励分配方案开始，参与了华为人力资源管理体系的全过程建设。
2001年，张离开华为，与5名华为同事创办益华时代管理咨询公司。张对人力资源管理架构的理解是：人力资源不是简单的技术方案，员工的行为与收益必须体现公司的经营和战略。今年初，大鹏证券欲以300万高价收购益华时代，被张婉拒。在张编撰的教材中，华为的案例无处不在。
体制创造神话
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