一个周六的上午，正在北京家中休息的原普华永道咨询部门、现在属于IBM业务咨询暨系统整合服务部（IBM Business Consulting Services，简称BCS）的朱先生接到了上海客户的电话，需要马上到上海处理问题。
作为一个人力资源解决方案小组的负责人，朱先生马上通知了其他的小组人员，然后马上打车去了IBM位于盈科中心的中国总部办理出差的费用批复事宜。然而不巧的是，朱先生的经理也出差在外地，网上批复由于某种原因不能实现，所以关于出差经费的问题一时没有人能够负责。很快，小组成员都到齐了，没有办法，朱先生只好径直走向财务总监的办公室。在经过了几番波折后，朱先生一行人终于赶上了当天最晚的航班，但还是没有达到客户的期望。在飞机上，朱先生一直生着闷气：为什么在IBM办公的规定这么复杂，速度这么慢？
在普华永道的咨询部门归属到IBM的全球服务部旗下之后，几乎所有的普华永道的工作人员都产生了这种感觉，IBM大公司的稳重与普华永道的简捷产生了明显的分歧。然而这些只是IBM收购普华永道之后遇到的一些很小的“错误程序”。
最让原普华永道员工难以接受的是IBM强势的文化吞并，用原普华永道一位负责人的说法就是，普华永道正在遭受IBM蓝色文化的入侵。
不同期望导致心理落差
造成这样的局面是因为IBM以35亿美元的现金收购了普华永道的咨询部门（PWCC），而说起这场收购最好的形容词就是“突如其来”。
落难的普华永道自去年安龙公司造假案曝光以来，会计师事务所的审计独立性受到强烈质疑，来自监管当局和市场各方的压力，迫使各会计师事务所分拆审计和咨询业务，以避免潜在的利益冲突。
情急之下的普华永道正考虑将咨询部门分拆出来，单独上市。但实际上，面临着市场环境的巨大改变，各会计师事务所的咨询业务部门并没有做好自立门户的准备。普华永道的IPO(首次公开募股)计划受到了股市持续低迷的挑战，以及来自美国证监会(SEC)越来越严格的监管压力，这也使普华永道咨询公司的作价迅速下滑。
在这种情况下，普华永道最好出路就是将咨询部门卖给IBM换取真金白银。据说，IBM全球CEO彭明盛与普华永道的CEO格雷格·伯雷纳曼两人一拍即合，前后只用了10天的时间就宣布了收购的消息。
在这场收购中，IBM与普华永道有着各自的目的。对于IBM来说，收购普华永道的目的很明确，如果用IBM大中华区全球服务部总经理曾元曦的回答，那就是收购普华永道的目的只有一个，成为IBM“On-Demand”战略的“快刀”。IBM全球服务部大中华区策略与联盟总经理金其年对此形容是“打开坚硬浮冰的关键”。
相比之下，普华永道方面则明显失落得多，在被收购以前普华永道的咨询部门每年的营业收入在50亿美元，35亿卖给IBM几乎是半卖半送，此前惠普曾出价170亿美元，普华永道都没有出售。在这种情形下，如日中天的普华永道咨询公司直到现在还对将自己的咨询卖给一家设备生产商而耿耿于怀。
在被收购的普华永道咨询部门来看，大家在心理上对这次收购基本上作了两手准备。和大多数人的想法一样，朱先生对未来的前景既带有一丝忧虑也同时抱有一定的希望。尽管知道收购后肯定会发生比较大的改变，这种改变的前景还不明朗；但也觉得在IBM这棵大树下或许可以能够得到更大的发展。
这种心态是在没有办法的前提下作出的最低的心理预期。不论怎样，普华永道必须低下以往高昂的额头。2003年1月1日，新年第一天，位于北京嘉里中心的普华永道正式摘下普华永道咨询顾问的牌子，换上了IBM的标志。
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