平衡计分卡绩效管理的锐利武器

随着市场经济的持续的现代化发展，绩效管理正成为一个日益重要的问题。如何有效链接企业战略和绩效管理呢？在这方面最先进的方法就是平衡计分卡。平衡计分卡既涵盖了战略领域，又包括了人力资源管理。在解释平衡计分卡是如何把企业战略和绩效管理有效结合之前，让我们先来看看一些公司的做法，他们从最战术（而不是战略的）的层面——工作描述与岗位分析开始。

　　工作描述，岗位分析和薪资

　　很多中国企业在努力提升自己的管理方法，使之更现代化。其中一些公司很注重人力资源的管理，尤其是岗位职责的设定。为什么这些公司如此关注岗位职责呢？主要是因为他们非常注重薪酬设计。这要求必须先理清岗位分析和工作描述，然后才能决定如何制订经理和员工的薪资支付方式。

　　但事实证明，企业必须先考虑战略，然后才是战术。在建立绩效管理系统之时，先明确战略，然后再关注岗位职责这样的细节，才会取得有效的成果。否则，再好的细节也会与公司的成功相距千里。

　　有一个迅速发展的电子公司，但内部秩序非常混乱。总经理要人力资源经理改变这种状况，搞清楚什么时候谁应该做什么。人力资源经理和好几家人力资源咨询公司交谈，每一家都演示了他们自己在薪资、岗位分析和工作描述方面的方法。人力资源经理最终选定了一家并推荐给总经理，总经理就批准选用了这家咨询公司。

　　接下来就是公司花大力气投资于这些细节上，而事实上这些细节完全与公司的战略相脱节，而公司战略在一开始就没有界定清楚。员工不清楚哪些才是重要的，应该专注于哪些任务。他们和主管们尽最大努力提供工作描述所需要的信息。完成的岗位分析被用来修订公司的薪资结构，然后花很多力气来制定新的薪资计划并与员工进行沟通。实施时发现很多指标没有量化, 因此, 管理人员评估时带有很大的主观性。

　　这个方法虽然帮助公司改进了它的混乱状况，但公司中层管理人员并不知道哪些事情对公司的成功具有战略意义，这导致各部门经理和员工仍在朝着不同的方向努力。

　　员工真的是按劳取酬了吗？在经过了很多努力后，新的薪资计划设定了基本工资，人力资源经理只是简单地想要一个合理的薪资结构，按绩效付酬根本不是它的目标。公司根本没有浮动薪资计划。

　　电子公司的案例说明基本工资很重要，但是选择什么时机来关注它很关键。这个案例中的项目实施时间安排不当。薪资和岗位描述在公司的整个管理现代化工程中排得太早, 没有与公司的战略挂钩。

　　目标管理

　　有些公司（以及咨询公司）运用另外一种不同的方法来进行绩效考核。他们专注于目标和设定目标值。这种方法被称为目标管理法。

　　这些企业先从设定公司目标开始。有时中层管理人员和员工可以向老板提出他们所要建立的目标，或者由老板为员工建议必须建立的目标。有时主管人员很可能会从自己的角度出发，来说服下属接受他设定的目标，其目的在于让下属设定的目标，来帮助实现主管人员的目标。有时公司能较系统的设定公司层面的目标，然后再把公司目标落实到下一级。但是，一旦目标落实到下一级，各部门的职能性隔阂就凸现出来。财务经理设定的目标只适合财务部门，人力资源部和其他职能性部门也同样如此。

　　这样一来，每个人都注重于他们认为对自己重要的目标，因为这和他们的绩效评估和薪资体系联系密切。公司会组织年中评审，讨论目前的进展以及离年度目标的差距。年终时，经理和员工再一起讨论公司目标和个人目标，以及取得的进展。这种主观的评估可能会产生不同意见，因为最终的评估结果会影响年度奖......More↓↓↓