在美国中部圣路易斯市的密苏里河畔，有一块占地286英亩的“宝地”——波音领导培训中心。公司的企业管理人员定期来此接受培训，开展交流。为此，波音公司投资高达8000万美元。公司副董事长贺师统这样评价培训中心:“波音公司希望拥有素质最好的员工团队。为了实现这一目标，公司努力为员工提供最好的学习机会，波音领导培训中心即是其中之一。”其实，这只是国内外企业激励员工、稳定队伍的一个典型而已。但是，事实上，目前很多公司的培训成本在提高，而人才流失的现象却仍然无法遏止。这已经成了许多企业难以破解的一道难题。其实，过分地追求培训设资的回报往往使培训走入误区。在人力资源开发中该如何为培训定性？考察一流企业的培训经验，我们不难发现:培训正在从“费用”演变为“投资”进而演变为“福利”。
培训，何时告别“患得患失”？
对不少的国企来说，培训成了既爱又怕的“鸡肘”:投资培训吧，可以吸引人才，又是企业需要，但是培训后人才流失怎么办？这种在培训上患得患失无疑是众多企业的一块“心病”。时下我国的一些企业，特别是一些中小企业，对经理人员和员工的培训还没有摆上应有的位置。据统计，我国逾千万家的企业经营管理人员，每年培训量不足1％；国外企业包括中小企业每年投入再学习的支出最低为公司薪资总额的3％，而我国大中企业对此的支出平均不足0.5％。一些企业犯了“急功近利”症，他们只看到眼前的利益，而看不到企业的长远发展后劲。心疼员工培训经费的投入，对员工重使用，轻培训提高。有的企业虽然有心投资对员工进行培训，但是又苦于没有管理和约束手段，担心员工一具备了较强的专业技术水平，又反过来向企业提出过高的薪酬要求，如不达目标，就会“跳槽”到其它企业，所以权衡利弊，还是下不了决心让企业员工参加培训。
愿意对员工进行培训的国内企业讲究的是培训回报率，尤其是对企业委培、出国深造的员工，惯用的做法就是在员工正式接受培训之前，必须与企业签订一份“卖身契”式的文书:培训结束后，必须回企业工作，并××年内不得离开企业另谋他职，如有违反，加倍赔偿企业的培训费用等。更有甚者，一些企业为限制人才流失，硬性规定拥有初、中、高级技术职称人员离职时的不同处罚金额。其实，这样做恰恰会适得其反。一方面，“拿来主义”式的人才招聘及使用形式，大家都可以用，你招聘来的人才别人只要给予的待遇超过你，你的人才便很容易被别人“现成拿去”；另一方面，“卖身契”式培训方法会......More↓↓↓
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