不要掉入“远景规划”陷阱

很多经理人相信，领导公司成功的关键，是要能清楚地表达出一个长远规划，有人把它叫做“使命宣言”，有人把它叫做“战略意图”，也有人把它称为“公司目标”。这些词虽然说法不同，但有一样是相同的:它们能让一家公司有一个稳定的长期认识，即它应该做什么，向什么方向发展。

我们都知道，长期规划能带来某些好处。它们能让一个组织团结起来，围绕一个共同的方向发展，并激励人们实现这一远景目标。政界常用的一个例子是美国总统约翰?肯尼迪(John F. Kennedy)承诺，在1960年代末之前实现人类登月。肯尼迪的规划激励了全美国，并把各个科技和经济团体团结到一个共同的目标周围，最终使美国在与苏联的太空竞赛中后来居上。一些管理学作者常常以这个故事为范例，来说明长期规划对企业经理人的作用。

然而，这些作者虽能很快指出长远规划的好处，但在谈到相关风险时，就显得有些支支唔唔了。长远规划的风险之一是“狭隘视野陷阱”(tunnel-vision trap)，这种情况发生时，经理人将注意力完全集中在对长远未来的设想上，结果忽视了对当前情况的关注。这种风险在迅速变化的环境中特别大，包括新兴的市场(诸如中国、印度、巴西)、技术密集型产业(比如医疗设备或软件)以及行业整合领域(比如信息技术、娱乐、通信和消费类电子产品)。

让我们分析几个成功公司掉入狭隘视野陷阱中的例子吧。如果我们能表明，连运作最出色的公司都可能在这个问题上摔跟头，就可以想象，对这个问题考虑不周的危险有多大。

风险1:忽视当前

把经理和员工们的注意力放在长远的将来，就会分散他们对当前正在萌生的机遇和危险的注意力。有时候，长期目标的吸引力是如此强大，即使象微软这样经营出色的公司都发觉很难摆脱诱惑。

微软早期的远景规划是，让每一个家庭的每一张桌子上都有一台电脑(最好都使用微软软件)。一开始，这对该公司来说是一个很好的规划:清晰、简洁，有一个所有员工都能理解并且与他们工作直接相关的目标。

但是后来，由于经理们将注意力集中在个人电脑上，使得他们忽视了一个对公司来说有重大意义的趋势:互联网爆炸性的发展。直到比尔?盖茨1995年12月发表了著名的“珍珠港纪念日演讲”，微软才对网络的兴起做出反应，而这已经是网景公司(Netscape)股票上市几个月之后的事情了。网景公司的上市标志着互联网大潮的开始，而此前好几年，电脑专家就已经认定，互联网具有改变信息技术行业潜力的能力。

在1999年的大规模重组中，微软放弃了它最初那个清楚易懂的规划，而代之以新的口号:“无论何时何地，人们都能使用任何电脑设备做任何他们想做的事情。”这一远景目标很含糊、很笼统，且面面俱到，几乎没有让公司囿于狭隘视野的风险。但同样，它也不太可能把员工团结在一个共同目标周围。

风险2:赌注太大，下注太早

狭隘视野的陷阱也会导致经理们早早地就对他们的长期规划投下巨额赌注。看看三星的例子，它是韩国最大、最成功的财阀，或者说大型企业集团之一。1992年，三星集团会长李健熙(Lee Kun Hee)宣布进军汽车行业，从而实现了他父亲、三星创始人李秉哲长期以来的梦想。李先生宣称，到2010年，三星汽车将跻身世界十大汽车制造商之列。

李先生调动了整个三星公司的资源来实现这个目标。公司大肆举债，成立了一个当时最先进的研究设计机构，并新建了一个全部使用无尘生产技术和最新机器人技术的工厂。李先生还从公司其他部门调集了多位最富经验的管理人员，来领导这个新项目。

但是，任何关注该项目的人都知道，就算是汽车行业中最成功的公司，当时都很难保证实现利润，更别提刚起步的新公司了。三星的经理、韩国政府官员和行业评论家都对公司押在汽车上的巨大赌注提出质疑。许多人建议，在决定大规模调动资源之前，应先设立一个合资企业，或者与其它公司组成联盟，以便试试水的深浅。但是，李先生坚持他的目标。从1998年第一辆三星汽车下线起，三星汽车就被运营费用和利息费用压得喘不过气来。短短几年之内，三星集团就被迫放弃了汽车业务，只收回了它最初投资的一小部分。

风险3:被错误的安全感所蒙蔽

一幅清晰的远景图也能蒙蔽管理者和员工，让他们相信自己......More↓↓↓