评论：新联想面临人员、客户和盈利三道关

各执己见，莫衷一是，在联想收购IBMPC业务传闻炒翻天的时候就是这样，而现在消息明朗后表现更甚。

　　上周末杨元庆与戴尔之间发生的口水战成为这一分歧的代表性事件。能不能消化庞大且处在低迷中的IBMPC成为所有分歧的焦点。
  
  　　柳传志说刚开始做这件事情时都睡不着觉，可以想象，联想高层已将这件攸关联想命运的大事翻来覆去多少遍，几乎所有的难题都被考虑过了。这些难题包括：联想的利润会出现下滑吗？IBM原有客户能够保留下来吗？IBMPC的人员会留在新联想吗？一个带有国有企业性质的公司如何与一个西方跨国企业对接？

　　收购完成那一刻，柳传志表现得喜形于色，他似乎已考虑到所有问题。但数天来IT业界愈演愈烈的争论意味着，并购所产生的诸多悬念远远没有解开，留给新联想的尚有太多问号。

　　-联想会被拖亏吗

　　联想完成的是一次“收益稀释性并购”，由于吞并的IBMPC处于亏损之中，因此从管理学角度这样定义这次并购没有错误。

　　联想刚刚完成的并购很容易让人想起一年前的TCL收购法国汤姆逊案，当时久久在国际化道路上未有大突破的李东生决定以收购的方式到国外开疆辟土，但不久前TCL的财报显示，两次大的收购短时间内拖低了TCL的利润。

　　国际上类似的收购案有成功者，也有失败者，但无论怎样，这种收购方式对管理者提出了巨大的挑战。数字显示，2003年，IBMPC部门的销售营收为95.6亿美元，但净亏损却高达2.58亿美元，这主要是由于产品保修所带来的5.86亿美元的支出。业界人士认为，由于收购IBMPC部门之后公司规模将大幅度增加，联想预计到2007年规模效应可以为该公司每年节省2亿美元的支出。不过在这种规模效应形成之前，未来两年内联想的利润势必会出现一定幅度的下滑。

　　业绩下滑，至少是短期业绩下滑，外界普遍质疑联想此次收购后的盈利能力。但联想方面却发出完全不同的声音，柳传志表示说收购完成后，联想集团的利润将获得大幅增长。他还以“卖油条”做比方说，IBM一直是以高投入取得高回报的方式在做市场，这就像是穿着西服在卖油条。卖油条有卖油条的方式，到了联想手上后，就会取得更高的效率。

　　作为管理大师，柳传志的一番表态很快引起了外界的注意，人们都在猜测联想拯救IBMPC的金丹妙药是什么？

　　柳传志的高调回应与杨元庆的底气十足无疑与以下事实有关，那就是戴尔已在全球各大市场都取得了第一，而只有在中国它屈居联想之后。启动“圆梦”等一系列行动，低价战略抢占中低端市场，2004年联想的PC销量将达到370万台，预计联想 2004年出货量增长率将高达30%，优于戴尔25%。

　　“穿西装卖油条”这是柳传志对过去IBMPC的评价，看来未来的新联想一定是要换上一件新衣裳了。

　　成为世界制造业重要角色的中国企业要想做大并生存下去，必须走出区域市场。从这个角度看，柳传志、李东生们作出抉择是必然的，也就是说，在跨国公司纷纷到中国寻求低成本制造的时候，中国企业必须把低成本制造输出到西方。

　　中国企业在全球产业升级的时代扮演着制造业替代者的角色，中国企业完全有机会成功。但有时人算不如天算，就在几周前，李东生已对他早前18个月让汤姆逊彩电业务扭亏为盈的说法有所保留，从这个角度看，联想的整合之路恐怕也不会是一帆风顺的。

　　-IBM客户会流失吗

　　失去原来IBM的部分企业客户，这是新联想最先可能出现的一个并购危机，12月10日联想在港复牌后全日下跌很大程度上是由于海外投资者有这样的担心。

　　采用双品牌战略，新联想正在全力预防危机的产生。柳传志在8日说，联想未来18个月还是可以用IBM的品牌，18个月后我们会采用IBM和联想的双品牌，到5年后再打联想的品牌。

　　提升国际化形象，聘请该公司任命IBM高级副总裁担任......More↓↓↓