成立于1890年的美国艾默生电气公司是一家营业额高达一百五十亿美元的环球生产商，专门为商业、工业及消费品提供一系列著名的电子、电气及相关产品及系统。目前拥有超过60个分公司遍布全世界的150多个国家，超过300个生产基地，在全球财富500强企业中名列第323位，被誉为“推动及影响世界电子工业发展的前300家企业之一”。《商业周刊》评论说“这家有着110年悠久历史的公司潜力巨大……”，同时艾默生又是“四大积极进行电子商贸的公司之一”，是《最佳100家创新电子商务企业》之一，“率先进入新经济的网络世界”，和“Honeywell，GE一起利用互联网运作拉开了与其他未网络化的公司的距离”。
1979年，艾默生开始在中国进行商业活动，体现首个技术转让，藉著中国的开放政策和逐步实现现代化所带来的机遇，先后在北京、上海、广州、深圳、成都等10多个城市设立了28家独资和合资企业，中国雇员超过12000人。成为艾默生在全球业务发展最快的地区之一。至2001年底止，艾默生全资和合资的企业，包括世界先进技术的工业、电子业和过程管理业的品牌企业已遍及中国。
作为拥有112年历史的百年老店，艾默生的飞速发展和稳定增长，其中起决定作用的离不开其备受赞誉的管理模式。艾默生连续5年被美国《工业周刊》评为全球最佳管理100家企业之一，2002年艾默生电气再次被《财富》杂志评为美国最受景仰的公司之一。艾默生有一个“管理精粹”，它构成了一个鲜明的管理程式。在这个由六条政策组成的“管理精粹”中，与人力资源管理有关的就有二条！正是其成功的人力资源管理使艾默生创造了一个又一个的奇迹。
为揭开艾默生创造奇迹的谜底，借鉴其先进的管理思想，分享成功管理经验。本刊采访了艾默生亚太区人力资源副总裁罗淑华。
罗淑华，美国艾默生电气公司亚太区人力资源副总裁，主管人力资源。从香港中文大学社会学系及人力资源专业学成毕业后，先后效力于3家公司。在人力资源管理的职场道路中，越走越开阔。她的美丽、自信和灿烂笑容中透出的亲和力，使得任何人与她的交谈，成为一种享受。在访谈中，罗淑华重复最多的一句话就是：不断地学习，不断地增值。而她对自己的定义也非常朴素：一个努力学习的职业人士。注重自身的价值及其对公司的贡献，而非附加的东西如金钱、名位或光环，这也许就是罗淑华等许多成功人士成功背后的秘密。
一、科学的组织结构与注重规划的控制系统
人力资源管理的种种问题都来自源头——能否将合适的人放在合适的组织中，形成企业良性运作。因此，企业的组织结构成为人力资源经理最为关注的问题之一，毕竟人力资源管理的对象——员工只有在高效的组织中才能发挥其技能和专长。一流的组织结构，才是一流企业的基础。
作为一个拥有60多家分公司的超大型跨国企业，其分公司分属不同行业和不同的领域，一个科学和系统的组织结构对艾默生显得尤为重要。与传统企业的以职能为中心的职能型组织结构及高新企业的以项目为中心的项目型组织结构不同的是，艾默生倡导建立了一种行动为导向型的组织结构。这一结构的特点是，在以艾默生的管理理念为核心的框架下，不同行业不同地区的分公司建立了一个符合本身行业特征的管理模式和管理制度！分公司在管理模式上都拥有较大的自主权和独立性，在艾默生，并没有一个统一的管理模式，其组织结构风格迥异，但都信守一条：那就是贯穿了艾默生高层的管理理念。艾默生公司很少发布组织结构图，这是以行动为导向原则的体现。这些组织结构图可能在年度会议上发布出来，以便说明一年来的变化，但随后就被束之高阁。董事长Knight先生认为这些图容易引起组织间“不必要的争拗”。他进一步强调：“我要求员工在计划、项目和问题上进行交流，而不是讨论组织结构”。
这并不是说艾默生不重视组织结构的设计与建立。而是认为，在管理方面，对一个具规模的组织，工作的效率比组织结构更重要！组织结构若过于僵硬会对工作的效率造成负面的影响，艾默生要求的是一个具有灵活性并有利于发挥员工积极性的组织，而不是一个死板而僵硬的组织结构。所以，艾默生管理精粹的第一要点就是：“简化”，要达到企业的发展目标，就必须要明确企业的目标，向员工清晰地传达该信息并上下一致努力贯彻执行。在这种管理理念指导下，公司要求各级员工都必须注重规划，以计划的制订与执行来指导每一个员工的工作。事实上，艾默生高层把60%的时间和精力花在计划的制订和实施方面，而这也正是艾默生独特的企业文化之一。
计划分为二个部分，一是计划的制定，一个是计划的实施。计划的制定对公司的管理层而言并不是难事，很多公司也都很重视并制定周密的计划，但在具体执行的时候往往是将计划束之高阁，到年终检查计划时实际完成的工作与计划往往大相径庭。艾默生重视规划但更看重计划的实施与落实，故艾默生管理精粹的第三大要点就是：控......More↓↓↓
