正如标题所显示的，今天的演讲主要包括了两个主题，一是“测评”，二是“
职业经理人”。关于职业经理人的其他问题，这里就不多作展开，我们今天重点来谈谈测评技术在职业经理人
选拔过程中的运用问题。
我的演讲主要有以下几个方面：
第一个方面，现代
人才测评技术到底有没有用，如何运用，有什么价值？运用《焦点访谈》里的一句台词——“用事实说话”，我将带来几个我自己亲身经历的
案例。
第二个方面，在这个基础上，我会简单地介绍一下人才测评，尤其是我称之为“新人才测评技术”的一些观点和理论。
第三个方面，我会介绍一下近年来我们在职业经理人评价领域的一些研究的动向。
让我们先来看3个很有典型意义的案例。第一个案例是武汉的A公司，这是一家上市公司，由国企转制而来，比较有代表性，该公司目前的发展情况很好；第二个案例是台湾的B公司，它是一家
跨国公司，最近要把总部迁要到上海来，在这一过程中，他们公司的
人力资源管理上出现了一些问题，我们来看一下他们是如何解决这些问题的；第三个是来自法国的一家C超市，它是全球500强企业，在全世界
零售业内排名前十，它同样面临着职业经理人选拔和
招聘的问题。
武汉A公司是一家97年上市的大型企业集团。2000年前，该公司的
投资方向非常多元，因此效益并不显著，2000年A公司董事会做出了
战略的调整，把
环保作为公司的主营方向。环保的概念、环保的产品、环保的领域在中国都是刚刚起步的，因此这可以说是一个非常正确的决策。2001年初的时候，A公司已经拥有了13亿合同金额的项目。此外，A公司的管理采用的是工程管理的
模式，也就是总承包一个项目然后在分包出去的方式，这种经营模式在当时也是比较先进的。
在2000年的时候，A公司由于战略转型，陷入了人力资源管理的困境。当时整个集团公司只有80人左右，而从董事长到基层员工，全都没有大型工程项目运作和管理的经验。与此同时，公司的最大一个合同项目已达到6.7个亿。因此，A公司唯一的选择只有面向全国招聘专业人员、管理人员。通过
媒体的宣传，原计划招聘100人，有3900多人前来
应聘。刚开始的时候，A公司用的是最传统的方法：
电话沟通+
面试，通过第一轮的筛选，最后剩下343位。在决定这343位应聘者中哪些能胜任项目经理、技术经理，哪些能胜任部门经理的过程中，A公司遇到了很大的难题。由于A公司的合同项目金额都比较大，对人的要求比较高，但他们在面对应聘者时，看下来却觉得这300多人都差不多，谁能用，谁不能用，心里实在没有底。于是他们就想，应该找一种先进的方法来进行经理人的选拔，来把这个关。
A公司找到了我们来帮他们做这个项目。一般企业招聘的常规做法都是招聘
广告→初试→专业面试这样一个流程，面试完了，招聘也就结束了。而我们正是就在这一阶段开始介入，为职业经理人的选拔增加了专业的评估过程。这一过程中，我们的专家将对应聘者进行综合分析评价，然后向该企业的HR部门提交报告。测......More↓↓↓
