HR都把成为企业
战略伙伴作为自己的事业理想，然而实现这样的理想需要额外的努力和对业务的深思熟虑。在
爱立信走过10余年HR职业生涯的牛艳娜（爱立信（中国）
人力资源与
企业文化副总裁）认定，要用业务视角来定位人力资源的关键角色，阐述人力资源管理的新动向。
爱立信人力资源管理的三个原则是：协调一致，无论哪项HR政策出台，都必须与公司总
目标保持一致；持续推动，HR必须能够进一步推动政策的执行，渗透到每个环节；有效领导，HR是所有员工的榜样，进而不断影响管理层。基于此，爱立信人力资源准确定位三个美键角色：业务伙伴、全面方案的提供者、可量化的价值体现。
业务伙伴——人力资源的营销
服务不仅是简单把产品或者服务卖给客户，而是希望为客户增值。在HR服务客户时，也借鉴业务观点来建立相应的工作流程和
团队，爱立信人力资源部基本分成三部分z业务部门HR、职能HR、日常运行层面的HR，各有专长。业务HR可以积极地跟踪企业的发展方向，了解客户需求，让职能HR从职能和专业方面开发适合的产品，而运行层HR则进一步贯彻实施。
HR如何为业务增值？人力资源增值服务综观坐标圈里可以清晰体现，借鉴产品管理概念，将HR产品进行分类。横坐标指HR对企业运做支持的有效性，纵坐标是对业务增长的帮助，右上方是全方位人力资源
解决方案，如
组织优化，提高业务效率，对业务增长很有帮助，属于“明星”业务。左上方是HR对品牌的贡献，如
招聘树立企业形象，宣传雇主品牌，而对员工进行
培训、领导力开发等则属于“
研发”投入阶段，目前对公司业务有效支持并不明显；而在左下方，人力资源行政支持工作，如养老、档案等对业务增长没有直接贡献，可采取
外包或降低
成本运做，属于“瘦狗”业务；右下方是所有形成流程的人力资源制度/程序，如
绩效管理，目标奖励机制等，为业务提供有效支持，但对业务增长并不明显，属于“金牛”业务。
爱立信
CEO思文凯曾指出“在企业经营因难的时候，当面临持续
裁员和亏损时，人们很窑易忘掉支撑公司运转的基本因素：一个非常有吸引力的组织：人们愿意工作，并且以最棒的状态投身于他们的王作/事业”。爱立信也曾面临一个震荡期，去年爱立信中国的
工资调整为零。在紧缩期，人力资源如何激发整个组织对业务增长的热情？尤其在紧缩期？什么样的组织结构能够帮助实现这样的目的？这些是需要HR们来思考的问题。HR作为业务的伙伴、企业经营的合伙人，如果说通过开源节流实现
利润增长是一大挑战，而保持人力资本的“增值/保值”更是义不容辞的责任。在实现人力资本的保值/增值上，爱立信的经验是：保持先进 /开放的领导核心；建立起学习型组织，大家自由共享有价值的
创意和信息。
量体裁衣——全方位解决方案
人力资源、要赢得自己的专业信誉，......More↓↓↓
