HR经理与副总的协作

我还要说一句，就是我说的很多话都是依实际情况、实际工作中遇到的问题而谈，虽然要依靠很多理论基础，但是，我的话更多来源于实践。我深信，作为一个管理者，企业用你是本着解决问题而来。这也印证了小平同志的一句话：不管白猫黑猫，能抓住老鼠就是好猫。企业要达到利益最大化，这是不变的真理。遇到棘手的问题你用西方理论还是东方方式，你利用自身经验还是仿制他人经验，这都要围绕能不能解决好问题这个主题。

中国还有句古话：是骡子是马拉出来遛遛。

在人力资源管理者的定位问题上，我认为在纷繁复杂的企业人际关系中，管理者的定位很重要，这里不谈别的职位的定位，只谈人力资源管理者的定位问题：

1、成为工作伙伴不成为奴仆；

国内大部分人力资源管理者还是限于日常事务工作，做工资、考勤、保险，招聘也没有策略，考核水过地皮湿，培训没实效，所有工作远没有和公司的预定战略结合起来。所以很多人力资源管理者称为副总的奴仆，副总说干啥就干啥，唯唯诺诺，因为没本事所以怕被炒，越来越奴性十足。我们要做到的第一个改变就是，副总提出的问题我们要懂得说这个行这个不行，为什么。但是，首先我们的懂心理学，知道副总在想什么，这个是需要修炼的，了解你的副总，知道他的想法、个性、家庭、人生观、价值观等，他就像个裸体呈现在你面前，这是人力资源经理做好定位的前提。还有你要知道公司的战略，了解公司经营状况，了解产品，了解你负责区域的每个人，这些人都是你招聘来的，他们的情况、性格、个性你应该最了解。所以你要有你自己的人力资源管理思路，在一些问题上，你能科学的、合理的、符合公司发展状况的说出为什么不可以这样，可以那样。副总不可能是全才，人力资源管理方面不如你，你要在人力资源管理方面高于他，这样你才可以平等对话，副总才会采纳你的观点。他要对销量和利润负责，而你要对所有人的问题负责。所以有时候副总会找你商量人员的问题，他对一个人的问题有疑惑时，他会和你讨论，得到更为清晰的判断。这个符合理论上的咨询角色。
2、成为执行者不成为走狗；

既然副总要为最终的结果负责，那么，下属工作没有执行到位必然会贻误战机，造成惨痛损失。人力资源经理需要把领导安排的工作做到位，必然要行使一定的职权，有时候做人力资源管理要整一个人还是很容易的，毕竟人力资源除了服务还要有监督，用人中又有一定的参考意见，在很多执行中手段稍微偏一下，就会有不同的结果。比如说，我的一个人力资源专员下去招聘时办事处经理接待不周，他有很多怨气，说我去支持他工作可是他不冷不热得，吃饭也不招呼一声，所以以后的工作我就不再积极了。过一段时间，他扩大销售区域，申请招聘，这个专员第一审批报送放慢了，因为经理、副总老出差不在，他不给你变通，第二发布招聘信息渠道不广，第三招了一个人和你的目前工作不匹配，不匹配是个什么概念，就是要么招得人能力很强，能力强要价当然高，但是你的区域新开从成本等角度用不起这个人，那么你肯定不用，人力资源专员说，我给你找了人你不用；要么这个人个性与你办事处经理的管理风格不符，办事处经理是家长式的管理风格，人力资源给你找来一个个性强、自我管理能力强、很有主见的一个员工，工作中你们彼此必然有很多冲突，所以员工很快离职了，人力资源说这个人你不会用，你管理能力差。办事处经过这么一折腾，贻误了战机，耗费了精力和时间，最终结果没有达到，向副总交待不了。所以人力资源管理者做事要公正。切戒狐假虎威，仗势欺人；同时也不能成为副总整人的工具。

3、成为代言人不成为主角；

副总永远是红花，人力资源管理者是其中的一片绿叶，切不可争功。有专家说，副总必然是一个人力资源管理高手，其实管理更多是管人。例如老柳，柳传志说的定战略、搭班子、带队伍中后两条都是说管人的事，要人人有事做，事事有人管。在同行业猎取较高级人才时往往比较保密，但是必然是人力资源先行，经过层层活动，最后......More↓↓↓