浅评增员减员与企业生命周期的关系

　　一、初创期企业的裁员与增员。我们将企业生命周期的第一个阶段称为初创期。此时企业刚刚诞生，正将创业的梦想和计划付诸实施。初创期阶段企业基本上有以下特点：①企业是新生儿，极富灵活性和成长性，企业内部的各种正式组织尚未建立，各种规章制度和经营方针还不成形，企业文化也未形成。企业的领导者和管理者基本上是创业者，他们的个人作用突出，管理形式上人治色彩浓重，各项业务的开展以企业领导者为核心。②企业人力资源管理处于起步状态，对各个具体职位或岗位的描述还不清楚，对企业需要的人才总量，人员结构没有明确的概念，对企业所需的人才特质有待进一步显现。③企业的创立正是为了在市场竞争中求得生存和发展，并为企业相关利益者谋得利益。作为关键生产要素的人才，正是企业之所急需。

　　基于上述特点，企业在初创期招聘人才、吸引人才，即增员是占主要地位的。相对而言裁员很少，除非现有员工行为严重损害了企业的利益，比如泄露企业商业秘密、将企业资源用于谋取私利等行为。否则，企业一般不会裁员。初创期阶段企业增员需要注意以下几点：

　　1、采取积极主动吸纳、开放性的人事政策。努力搭建人力资源管理基础平台，如：组织体系、激励与报酬体系、培训计划、人员发展规划、增员与裁员制度等，为以后人才管理奠定基础。

　　2、广泛吸纳企业发展所需的各路人才。向社会招聘人才，从同行业企业接收人才，借助猎头公司物色人才，尤其要注意吸收应届毕业大学生。

　　3、力求员工，尤其是招聘来的中高层管理人员与创业者达成共识。初创的企业是创业者长期酝酿的成果，创业者有自己的目标和理念。如果雇佣的中高层管理人员不能接受创业者的理念和目标，就一定要小心。因为这种人才即使留在企业，也是暂时的，当企业发展之后，分歧一旦加大就会与企业分道扬镳。

　　二、成长期企业的裁员与增员。如果企业运行良好，成长性、竞争性都会增强，就会过渡到下一个发展时期，即企业生命周期的成长期。企业处于成长期阶段会呈现如下特征：①经营规模不断扩大，主营业务不断扩展并走向成熟。企业出现“人才饥渴症”，需要补充大量优质的有发展潜力的人才资源。②企业组织形态走向正规化，机构相对完善，企业规章制度不断建立和健全，企业文化逐渐形成，创业者个人作用弱化，企业试图寻找能保障其持续、稳定、健康发展的制度、机制。③企业更加重视人力资源管理部门的地位，更加注重企业聘人、用人、激励人、培育人、留住人、裁减人的体系和制度的建立和完善。对职位的特点、所需人才的特质及企业人才流动率有了比较清晰的理解，对人才总量、人员结构有了一定的把握。

　　应该说这一时期，增员相对而言仍然是主要的，但随着企业经营规模的扩大，人员的激增，经营冲突与矛盾的突现，在人员流入增加的同时，离职率也开始上升。此时流出一般分为两种类型：一部分是经过企业的一段发展，员工发现自己不适应企业的运行，或者员工要另谋高就，主动离开了企业；另一部分是企业发现员工并非企业之所需，启动裁员机制，在发展过程中及时地淘汰不合作人员。

　　成长期阶段的裁员要注意以下几点：

　　1、力争使裁员制度化，即根据工作分析与在岗人员工作业绩考核结果相结合来决定裁员与否。这样，企业一方面可以定期根据对员工业绩的考核结果，选优汰劣。另一方面可保证企业人员流动的正常化，并让员工感到裁员的公正性、公平性。

　　2、员工离开时，人力资源部门应该与员工深谈一次，了解员工离开的真正原因。是员工个人原因，还是企业某个方面做得不够?若是企业原因，就可以获得改进工作的消息。思科公司的人力资源部就专门给辞职的人做了档案，统计分析为什么走人，这成为思科公司改进人才管理，以吸引留住人才的重要依据。

　　成长期阶段在增员方面要注意以下几点：

　　1、创新招聘人才技术。思科公司就有一项特别的鼓励机制，鼓励员工介绍人才加入公司，如果员工最后被公司雇用，介绍人可获1500美元的奖金。这让所有员工都成了猎头代理，有合适的人一定会介绍给公司。
　　2、增员要注意渐进性。如果准备不充分，人员激增会使企业应接不暇，无法充分使用新增人......More↓↓↓