如何抓住员工那颗驿动的心

越来越多的公司从有的放矢的浮动奖金项目和薪资策略中找到了答案。这些政策都强调了一种联系，即员工最出色的工作与公司最出色的业绩之间的联系，然后根据这种联系来奖励员工。

　“到目前为止，我接触过的组织中有一半都在试行浮动奖金项目，特别是在股票期权衰落之后，”HR咨询公司Astron Solutions的全国总监麦其维说。“我现在至少有80%的时间在做奖金项目。”

　奖金项目的有效设计与实施包括多个步骤。在每一个步骤中都需要制定重要的决策，采取重要的行动。虽然各公司的问题可能各有特色，不过专家们还是总结出了一些有共性的主题。

　关键的联系：准星

　在设计奖金项目时，很多公司面临的一个最大的问题是，如何能让一个扫地的人看到洁净的地板与公司效益之间的关系。专家说这都在于准星。这是薪资专家所使用的一个概念。它被用来描述工作绩效与公司成功之间的关系。

　“你必须从对个人有意义的信息开始，”一家薪资咨询公司的业务总监迈克考伊说。“如果有人在扫地，准星会告诉他们，保持地板清洁会降低事故的发生，从而提高公司效益。”

　“准星让员工关注业务的结果，”麦其维补充说。“它将人与工作和公司联系起来。”

　以有效的准星建立起浮动奖金项目，这既是科学，也是艺术，迈克考伊说，这一过程非常复杂，所以很多公司请了咨询公司。

　定义奖金公式

　在刚开始设计奖金项目时，需|要慎重对待的重要内容还有一项。那就是评定奖金的绩效，是看个人的，还是团体，或是全公司的。这个问题的答案要看“工作中独立与相互依赖的成分有多大“，美世公司负责美国薪资咨询的领导人格罗斯说。“你必须要了解工作的组织方式，确定你需要多少集体的感觉。”

　根据公司业绩来分配的集体奖金是大多数公司最初的选择。“大多数组织不知道如何分析和确定个人业绩指标，所以他们建立起公司奖金，因为这要容易些。”迈克考伊解释说。“但是，如果人们不知道自己如何能对奖金的分配产生影响，公司奖金的效果就会大打折扣。公司奖金基本上不能推动业绩。这种奖金是最差的激励工具。”

　格罗斯表示同意。“如果你根据公司业绩来评定奖金，你强调的是有福同享，有难同当，但是对个人并没有激励作用。”

　与之相反的是个体化的奖金计划。它适用于某些工作，但同样有一些副作用。“当人们有不同目标时，个人奖金时不错的，”惠悦公司负责战略性奖励的领导人薇兹曼说。“挣提成的销售，或是按件付酬的员工，个人奖金显然是最合适的。”

　另一方面，“个人奖金破坏了共同工作的概念，”麦其维说。“有很多工作，比如组装线，绩效来自整个集体。”

　“个人奖金鼓励的是雇佣军式的思维方式，”迈克考伊补充说。“你的员工是雇来的人手，而不是业务伙伴。”

　很多雇主在试行过集体奖金与个人奖金之后，开始认识到团队奖金的价值。“大多数组织因为团队奖金的良好效果一一人们互相帮助，而采用了团队奖金。”迈克考伊说。

　薇兹曼也同意。“团队奖金产生出更好的跨部门行为。在团体奖金的体系下，会有更多的辅导，更多覆盖整个组织的指导，同时内部竞争会减少。”

　有的雇主采用多层次的奖金计划，将各种奖金模式混合在一起。公司奖金、个人奖金与团队奖金各占一部分。

　一旦雇主决定采用这种混合的方案，下一个问题就是决定各部分的权重。

　“工作的级别越高，反映公司业绩的部分就应该越大，”格罗斯说。“CEO的工资应该百分之百决定于公司成功与否。对于经理，应该一半是公司，一半是团队，因为经理个人的成功就是团队的成功。对于前台秘书，混合的比例应该是80%个人，20%公司。”

薇兹曼补充说，个人重要性与公司总体业绩的关系决定了权重的方式。“你所评定和你所支付的，就是你所得到的。”

沟通是根本

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