海尔：创新文化

海尔人要求科研人员要赶在别人否定自己之前先否定自己。如果你不能不断地自我否定，你就不可能取得市场的进步。就象哲学上的二次否定三个阶段的哲学原理。肯定，否定，否定之否定。对于科研开发人员来说，就是如果你开发了一个很好的产品，不要自我欣赏，你不自己打倒你自己的产品，就会被别人打倒，与其让别人打倒，不如自己先来否定自己。

因此海尔1998年平均每个工作日开发一个新产品，每个工作日申请1.8项专利，是中国企业中获得专利数量最多的企业。当然并不是简单地为了专利而专利，，为新产品而新产品，正如亚当·斯密在《国富论》中所说的：一只无形的手在推动市场。这只无形的手就是市场竞争。因此要适应市场，就必须不断推出新产品，这好象是周易中三易的原则：变易、不易、简易。

所谓变易，就是市场不变的原则是永远在变，与其不变应万变，不如变到市场上去；不易，就是在不变当中永远有一条可以指导你在变中取胜的原理。只有掌握这条原理，才会在市场竞争中取胜；简易，就是以最简单、最简化的办法获取市场上最快的收益。

海尔管理上的创新观念

海尔对企业做了一个形象的比喻：企业犹如斜坡上的小球，要每天改变和提高。美国企业平均寿命40年，日本企业平均寿命13年，中国企业平均寿命不到5年。企业既要高速发展，又要长寿，是非常困难的。所以在斜坡球体论的基础上，海尔人创造了日清日高管理法。日清工作法受到当时国务院三位副总理朱镕基、李岚清、邹家华的肯定，并且国家经贸委到海尔开了现场会推广这种方法。

日清工作法简单地说就是日事日毕，日清日高。海尔人打了个比方说，将1元钱存到银行，采用复利计算，70天之后便翻了一番。但难就难在天天都在提高，哪怕是一点点。

美国企业界有一句话说，什么是好企业？就是企业内部没有激动人心的事发生。如果你事先没有将事情筹划好，那么肯定打败仗。

海尔在实践中感觉到，基础工作到位非常难。有一个外商准备在中国投资，在全国考察了好多企业，最后初步定了三家，其中包括海尔。社长到海尔看到了以后就走了，我们以为日方不愿与我们合作，但是一天之后，对方发来传真表示愿意与我们合作，原来他们乘我们不注意，摸了一下我们的备用模具，结果没有摸出灰来，就冲这一点，他们就愿意与我们合作。

还有一次，外商准备与我们签约，突然说：等一下，我去一趟洗手间，而是去看卫生间干不干净，看吊灯干不干净，如果这两样干净了，这个企业就没问题。所以海尔要求所有员工必须将每一件事认真做好，虽然很难，但是必须做到。

海尔国际市场上的创新观念

在进军国际市场上，海尔与众不同之处是观念的问题。海尔提出“创汇还是创牌”的问题，中国企业一般是出口创汇，海尔则是出口创牌创名牌。我们确立的出口战略是先难后易，先到发达国家，再到发展中国家。

首先出口到德国市场，非常艰难。通过认证用了差不多一年的实际那，货发过去之后，找来经销商看样品，他们都不相信中国产品可以进口，最后我们提出来，把海尔的冰箱和德国的冰箱摆在一起，揭去商标，由经销商来挑选，如果没有差异，就不能带有色眼镜。结果没有发现缺陷，于是经销商当场和我们签订了首批经销二万台产品的合同，我们的产品就是这样打开国际市场的。

洗衣机出口日本，一般国内标准都是运行5000次无故障，而日本则要求是军用标准，7899次，这要求非常过分，但我们还是按要求来做，我们认为这是提高产品竞争力的最好的途径。

海尔的目标是最终成为国际化的海尔，实行三个三分之一战略，即国内生产国内销售三分之一，国内生产国外销售三分之一，国外生产国外销售三分之一。

最近我们在美国南卡州设立工厂，有600多亩，是制造中心；设计中心在洛杉矶；营销中心在纽约，形成三位一体的格局，目的在于形成一个本土化的海尔。目前，海尔在美国180升以下的小冰箱市场上份额是20%。我们设计这种三位一体的格局就是为了让海尔真正在美国扎根。

如果中国加入WTO，将来引起的非关税壁垒将更加严重，海尔就遇到这个问题，比如，出口到美国的冰箱，也包括中国所有出口的产品，美方提出运费必须提价，原来运费一个集装箱2300美金，现在提高到3859美金，美国采用补提高关税，而是运费的办法，一下子将......More↓↓↓