细解雇佣关系、心理契约

心理契约是指员工期望自己能够得到雇主支付的报酬和愿意为此做出的贡献，实际上是员工自己对雇佣关系的看法，特别是对雇主给予他们的承诺的看法。

公平很重要

根据美国学者60年代到90年代研究得出的结论，这种公平交换可以分为两种：工作导向的交换和组织导向的交换。

工作导向，主要考察员工任内的工作表现，任务定义非常具体；

组织导向，工作定义宽泛，不仅看任内，还要看任外的工作表现。比如中层经理人员，其职责不仅是保证本部门的工作良好，还要做到在整个公司组织中的表现良好，即注重合作的最佳状态。

在报酬方面，工作导向的交换关系侧重短期投资，劳工保障低，员工认同感较弱；而组织导向雇主给予长斯投资，劳工保障程度高，员工认同感强。

因此，工作导向的交换主要是经济上的交易，而组织导向的交换，经济交易和社会交易交织在一起，但二者都应是公平交换。

80年代到90年代，在美国经济结构的大调整中，许多公司以上述两种方式为基础，创造出新的交换方式。

我们对所处竞争性较强行业的10家高科技、电脑及零售业的美国公司进行了调查比较，调查主要是两个方面：雇主期望得到的员工贡献和能够提供的报酬。

调查涉及85种工作类型。

从雇佣关系的角度有4种途径：31％的工作类型实现了平衡的工作导向，33％属于平衡的组织导向，剩下有利于雇主和有利于员工的不平衡各占一半。

从员工的角度：如果将员工的任务分为封闭式（有详细定义）和开放式（没有详细定义），将雇主提供的报酬分为短期和长期，我们也可以发现4种类型的心理契约：

交易型，有详细的任务，雇主提供短期报酬；

过渡型，没有详细的任务，雇主提供短期报酬；

平衡型，任务非常详细明确，而且雇主提供长期报酬；

关系型，任务不明确，但雇主提供长期报酬。

那么，雇佣关系如何影响公司的成果呢？

参与程度高，认同感强或组织导向的关系，会对公司的发展产生比较好的效果，比如公司绩效高，员工满意且离职率低等。同时，没有明显的证据显示工作导向的雇佣关系会产生正面的公司成果，只有一个例外，那就是当公司以成本控制为中心的时有可能产生积极的效果。

一个具有讽刺意味的发现是，低投资产生了最差的结果——对正处于经营困境的公司来说，正因为是公司经营困难才进行低投资，但低投资却带来了更大的困难，一个恶性循环。

员工是如何对心理契约做出反应呢？研究表明，心理契约的不满足将直接导致员工满意度降低，对雇主的信任减少，认同感和主人翁精神减弱，离职率增加。员工在一年内离职的主要原因就是他们的期望未被满足，而在公司两年的员工中，仍有55％表示公司违背了他们的心理契约。

那么，劳动力市场对雇佣关系的变化有什么影响？用什么办法找到雇佣关系与心理契约的平衡点？

在现实中，员工和雇主的期望很少能够达到一致。为了寻找二者间的平衡点，美国一些企业采取了“试工”的，通过让员工在企业工作很短的时间，来相互了解，这段时间（可能1个月，也可能几天）只付很少的报酬，大家都满意后再签约。因为在企业实际工作1天也与几小时的谈话大不一样，双方都能了解很多东西。另一种方法，就是雇主与员工开诚布公地沟通交流，或者通过调查表等方式了解员工的心理契约。

把握中层

在美国经济结构大调整期间，中层经理的利益得到了保护。一个很重要的原因是他们的工作内容难以定义。高层管理人员一般负责制订公司的战略，而第一线的员工去实践这些战略，那么中层管理人员应该干什么呢？他们实际上是连接上下级的重要桥梁，起着上情下达和下情上达的作用。中层经理的职责非常广泛，公司各个部门都能体会到，比如营销部，不仅要了解营销方面的关系，还要与研究等其它部门进行联系。用简单的指标难以衡量中层经理人员的......More↓↓↓