爱立信思文凯：别了 电信工程师时代

　　主持人：2003年4月，你火线上任，当时爱立信已在亏损的泥沼中挣扎了近5年，股票价格从最高时的每股170瑞典克朗跌到4克朗。而到了2004年，全年利润已经达到了280亿瑞典克朗，2005年的势头也不错，你是用什么方法迅速扭亏为盈的？

　　思文凯：2003 年时整个市场的发展都不好，当时市场投资过度，市场容量却缩减了近50%。每个公司都会经历危机，其实这种危机对我们也是一种资产，特别有价值，因为在危机中，所有人都会希望公司采取大措施、大改革，扭转公司的状况。

　　危机当中基本上可以做任何事情，因为所有人都有这样的期望。当时我们做的事情是，一方面降低日常的开支，另一方面实现卓越运营，即从供应链、产品设计到产品实施，整体实现运营的高效化。将毛利从32%提高到了47%。此外我们更加关注客户需求，为他们提供满足其需求的解决方案，并且一直重视对研发的投入、对技术的投资，就是这些使我们公司很快扭亏为盈。

　　主持人：为此，你们付出了什么代价？在这期间的风险是什么？

　　思文凯：扭亏期间当然会有一定代价，一方面是金钱上的，一方面是精神上的。因为我们不得不使一些人失去工作，在全球范围内我们裁掉了6万人。按照规定，我们应该付给他们半年的工资，但当时我们非常慷慨，基本上提供的补偿是应付金额的一倍，这为我们赢得了很大的支持。瑞典有一个法律，就是公司最新雇用的职员在裁员时要先走，如果真的按照这个规定，那最后公司里留下的都是老人了，会导致员工年龄构成不合理。但事实上爱立信有45%的员工都出生于上世纪70年代和80年代，非常年轻，公司员工的年龄构成非常好，这也是基于裁员时非常慷慨，得到了老员工支持的缘故。

　　主持人：你认为过去的爱立信就像一个工程师，电信业过去的销售方式，是由一个工程师把产品卖给另外一个工程师，因为以前运营商在一定程度上也是一个网络运作的工程师，因此彼此对于很多技术的复杂性和送货延迟比较能够理解。但是现在情况发生了变化，它变成一个商人把商品卖给另外一个商人，你怎样解释这种商人与商人的关系？这种关系对于爱立信和你本人来说提出了哪些挑战？

　　思文凯：两年前加盟爱立信时，我把它看成是一个工程师的公司。然而爱立信需要变得越来越以客户为导向，并且更好地了解用户的需求。我们在拓展思维方式和更新工作方法方面已经做出了许多努力，并且还在不断的改进过程当中。对我们遍布全球的客户而言，我们致力于成为能够积极响应他们需求的长期合作伙伴。为此，在未来的2006年，我们的战略重点是继续加强3G、HSDPA(高速下行分组接入)、GSM的发展，加强核心网络的发展，同时更多地加强服务的工作，加强卓越运营，对我们的顾客提高响应度，以客户为中心。

　　主持人：这些战略重点在不同区域市场有无侧重？

　　思文凯：对于不同的市场，我们的战略重点没有显著的不同，当然各个市场会有自己的特点，在欧洲大家对于HSDPA的关注已经非常高，对专业电信服务的关注也非常多，运营商对我们提供的服务也认可，例如我们在意大利就为运营商提供了性价比很高的服务解决方案。在美国，对于HSDPA的关注虽然也很高，但美国对于三重业务的整合，还有网络的融合也非常关注，因为这最早是从美国起源的。在中国，大家更加关注新网络的部署，以及将网络覆盖到乡村地区，这是中国市场的特色，运营商对性价比高、部署速度快的网络解决方案感兴趣。

　　3G的杀手级应用不会只是一个

　　主持人：现在3G还未大规模应用，并且遇到很多问题，而现在爱立信大力推广3G，甚至还推出超3G，爱立信这样做有多大的意义？

　　思文凯：说我们大力推广3G、超3G或者4G，不是十分准确。爱立信只是凭着技术的发展提供了一个概况，不管未来是超3G还是4G，都会是基于现在的3G网络。3G在全球各国都有了长足的发展，在美国也有大规模的WCDMA和HSDPA的部署，现在我们已经不再怀疑3G，因为它已经在全球推向了大众市场。

　　主持人：但目前3G商用网都没有很好的盈利，也没有出现杀手级应用，有没有想过3G市场会出现的最糟糕的局面，如果真的出现了，爱立信如何应对？

　　思文凯：每次我被问到什么是3G的杀手级应用时，就不太理解这个问题，因为3G其实就是移动宽带接入。好像并没有人就固定网络的宽带接入问到什么是杀手级应用，这一点很有意思。

　　带宽是容易让人上瘾的，一旦带宽达到一定程度，相应的应用就会自然出现，而且我认为所谓的杀手级应用不会只是一个，会同时出现很多，有些和工作有关，比如收发邮件，另外一些和个人......More↓↓↓