史蒂夫·沃德：为联想补“钙”

　　沃德用“兴奋”来形容自己得知出任新联想CEO那一刻的心情。对沃德而言，成为联想CEO意味着有机会进入国际PC精英俱乐部，与戴尔CEO戴尔·罗斯林站在同一起跑线上。“沃德的野心和自信正在激励和改变着联想。”联想内部人士说。

　　在联想公布并购后首个季度财报后两天，史蒂夫·沃德第一次以“新联想”CEO的身份来到上海。

　　“我发誓，我会像风影一样伴你左右。不论佳境还是绝境……”一首极富寓意的《I SWEAR》响彻大厅，员工迎接沃德到来。

　　第二天一早，当沃德被问起听歌的感受时，略显尴尬：“真抱歉，我当时没注意。”

　　也许联想的员工听到这个回答，会有点失落，以前他们绝不会遇到这种情况。

　　然而，这只是一个小细节。更重要的问题是，当联想从一个年轻的小伙子逐渐演变为IT巨子时，他不得不面对成长道路上的难题：“吃下”蓝色巨人IBM的个人电脑业务后，会不会“消化不良”？它将如何在增长日益平缓的PC行业中与戴尔、惠普搏杀？

　　流淌着“杨元庆血液”的联想，需要更多“营养”。“杨元庆比较执着，沃德灵活并且国际管理经验丰富些。”联想集团副总裁、中国区经理陈绍鹏说。

　　“做联想的CEO真的很累。”接受《每日经济新闻》专访时，沃德嗓音微哑、微黑的眼袋让他看起来略显疲态，但思路异常清晰。这位上任刚满半年的老IBM人面对联想员工，指着一只可乐罐说：“人们说我们在中国的PC市场占有率超过30％，无法再增长了。但一罐小小的可乐在美国占60％以上的份额。谁说我们没有增长空间？”

　　台下，联想中国的400名员工开始骚动。

　　品牌梦

　　先来看看这几个月内，联想在沃德手中发生的变化。

　　5月1日，联想宣布并购交易正式完成。90天后，IBM在65个国家的电脑业务被彻底分离；

　　10月初，合并后首款新产品Think Pad Z60t问世，随后宣布携带“Think Pad”笔记本电脑重返美国零售市场；

　　11月1日，并购后首个季度财报公布，营业额较去年同期增长404%。

　　财报公布后，华尔街分析师评论说，没想到增长速度这么快。分析师的诧异，充分说明了整合的艰巨性。

　　对任何一名CEO而言，一桩庞大的跨国并购总意味着无数不确定性。沃德上任之初亦是如此。沃德首先要面对来自IBM和联想的1.9万名员工；要稳住双方的客户和供应商；要对投资者作出交待；要将两个架构完全不同的企业合二为一……

　　更严峻的是，联想并购IBM个人电脑业务后，原IBM个人电脑业务大幅下滑趋势并没有停止，虽然它一举成为仅次于戴尔和惠普的世界第三大PC厂商。而整个行业又有“危言耸听”：根据IDC的数据，1996年到1999年，美国市场的PC销售保持着16%的年增长；2000年到2004年，这个数字只有3.6%。在这样的背景下，与市场占有率是联想2倍的戴尔抢夺市场，困难重重。

　　一个好的战略家要审时度势，迅速分清轻重缓急。沃德说，自己首先要解决的问题是，究竟要让联想成为什么样的公司。与柳传志、杨元庆数次探讨，沃德找到了答案。“要把联想做成一流品牌，而非只是市场份额第一。”

　　围绕这个战略，沃德很快制定了新联想“三步走”战略：先保持业务稳定过渡；继而提高公司内部运营能力和外部竞争力；最后实现公司利润长期增长。“我们已经提前完成了第一步。”沃德显然比较满意。

　　为了让......More↓↓↓