好领导：辅导员工是责任

案例一：
　　问题员工：没有技术经验的新员工

　　对策：拉他一把，给他成长的空间

　　Coach心得：要鼓励他，不要打击

　　当员工表现不令人满意时，管理者应该拉他一把。潘丽达经理曾经为公司招聘过一个小伙子，名校毕业，各方面综合素质很不错，有一年的工作经历。可是，因为一毕业就进了一家国企，很清闲没什么活干，技术也荒废了一年。所以小伙子虽有一年工作经历，却等于是白纸一张，没有任何实际的研发经验。

　　项目经理对他很不满意，甚至还责怪潘经理选人不当。“技术不行，可以在实践中学习提高，关键是综合素质很好，有潜力。”面对用人部门的不满，潘经理一方面顶住压力，希望部门经理再给那名员工一点时间；另一方面，她找那个小伙子谈话，鼓励他。“那个小伙子很明白自己的不足。既然这样，这时候特别需要给予他鼓励和支持。”潘经理对小伙子的潜力给予了充分肯定，相信他能克服技术层面的不足。

　　“其实，工作态度非常重要。”潘经理回忆起那时小伙子工作的认真态度，很是欣赏。“你知道他认真负责、任劳任怨到什么地步吗？客户认为他技术方面确实不够，却因为他的敬业态度而不好意思向启明公司开口要求换人。”潘经理一直鼓励该员工对工作保持这样的态度，不断提高自己的技术，相信自己的潜力。一年以后，小伙子成了技术骨干。

　　面对这样的员工，有的管理者可能就粗暴地辞退、换人；有的则让他锻炼，给他成长的空间和时间。前一种做法较之后一种做法，其实是资源的浪费：招聘成本、培训成本、在招到合适人选前生产损失等等。如果领导能不断给予鼓励，拉他一把，那么他就会有所提高，胜任工作。

　　案例二：

　　问题员工：自我感觉过好，不屑本职工作的IT工程师

　　对策：帮助他发现工作的意义

　　Coach心得：要打动他，不要说教

　　“部分员工新进企业，会不满意岗位或薪资，其实是员工自我定位不准确造成的。”上海启明软件股份有限公司资深人力资源经理潘丽达女士对此深有体会。曾有一个交大毕业的新员工，任深圳分公司的测试工程师。可试用期没满，他就向潘经理表示了对岗位的不满意。他认为堂堂一个交大毕业生充当测试工程师太屈才，公司应该安排他担任软件开发工程师。

　　潘经理认为，尽管公司的决定是依据他的能力和素质，但表达不能生硬：这是公司决定，员工必须服从。“如果这样，很可能他就走了，因为他觉得你不尊重他。我所要做的，是帮助他发现工作的意义。”因此，潘经理告诉他，测试工程师并不比研发工程师地位低。在美国，软件测试工程师和研发工程师的比例是7：3，充分说明测试工程师的重要性。只有把好测试关才能让研发出来的产品更符合客户需求。

　　“告诉他测试的重要性还不够，还得进一步帮助他挖掘工作的意义。”潘经理继续分析，如果他还是希望从事开发，那么在担任测试工程师时，他应该多积累、多思考。了解错误密集处，找到软件中造成Bugs的规律性东西。今后如果他从事研发，就能及时规避这些错误。

　　一番中肯的分析，让那个交大毕业生开开心心地做起测试工程师。之后，就如潘经理预测的那样：半年后，因为配合的研发团队项目出错率为0，他如愿成为研发工程师；不到2年，成了Leader。他对错误密集处有清醒的认识：如工程师的个人工作习惯可能会导致怎样的错误、项目过程中因为疲劳易产生什么错误等等。

　　“他今天的成功验证了我当初的话。正因为我站在他的立场帮他分析，才打动他。若单纯说教，谈什么服从公司利益，听从分配，他不会心悦诚服。”

　　案例三：

　　问题员工：口才不佳的企业培训师

　　对策：发掘他在课程设计方面的优势

　　Coach心得：要开发他，不要指责

　　王天虹认为，对员工的辅导还有一方面就是发挥员工的长处，安排员工在最合适的岗位。她举了一个例子。她曾经为企业的培训部招聘过一男一女两名培训师，这两名培训师将赴全国各地，对分公司的家电促销人员进行培训。

　　最初，王天虹对他们采取全面培训。也就是说，从培训课题的设置、开发，到课程演讲稿件的完成，再到内部的讲演，那一男一女都要独立完成。

　　通过几次试讲，大家都感觉那个女培训师的课要比男培训师生动。女培训师会把枯燥的产品介绍、产品特征用生动的比喻或比较教给学员；而男培训师则只会一、二、三地罗列。女培训师会在授课时配上合适的肢体语言，吸引学......More↓↓↓