活学活用“活力曲线”

将员工划分为不同的类别，然后严格地加以区别对待。这正是韦尔奇所推崇的“活力曲线”，这一曲线被认为是给GE带来无限活力的法宝之一。

但是，“活力曲线”决不是万能的，它仍然有它的适用范围和局限性。

以业绩为横轴（由左向右递减），以组织内达到这种业绩的员工的数量为纵轴（由下向上递增），你将得到如下一张正态分布图（图一）：

利用这张正态分布图，你将很容易区分出业绩排在前面的20%的员工（A类）、中间的70%的员工（B类）和业绩排在后面的10%的员工（C类）。

这种评估组织内人力资源的方法，韦尔奇称之为“活力曲线”。

“活力曲线”当然不仅仅只是一个简单的划分工具，其作用更体现在划分之后的严格区别对待：

首先是工资提升、职务晋升和股票期权等奖励上的区别对待：A类员工得到的奖励往往是B类员工的两到三倍；B类员工也会得到奖励，通常他们中间的60%-70%会得到工资提升和股票期权；C类员工不会得到任何的奖励。

除了奖励以外，三类员工在GE的地位也有非常大的差别：A类员工被视为GE最重要的财富，每一个A类员工的流失都被视为GE的重大损失，都必须事后开会检讨；B类员工是GE的企业主体，也是GE最主要的培训对象；C类员工会被“处理掉”或“清除出去”。

从“活力曲线”这个名字，我们就不难看出这套评估的方法在韦尔奇心目中的位置——它被认为是保持GE活力的最重要根源。

“经理们如果不能对员工进行区分，那么很快他们就会发现自己被划分进了C类”——韦尔奇在自传里就是这样表达他要把“活力曲线”进行到底的无比坚定的决心。

对话GE的A类员工

自第一次读到“活力曲线”相关资料开始，我就一直是这套方法的拥护者。我非常认同韦尔奇的逻辑——企业不应该向员工承诺“提供终身就业”，而应该努力让他们拥有“终身就业能力”。

然而我跟约翰·白的一次交谈，改变了我对“活力曲线”的看法。

约翰·白曾经是GE某事业部中国上海分公司的员工。他无疑是GE里的A类员工——六西格玛的黑带（Black Belt），在八年的GE从业经历里，曾经三次被评为分公司年度业绩第一名。

“失去A类员工是一种罪过”，韦尔奇在他的自传这样表达他对A类人才的爱惜。那么，约翰·白离开这个罪过，是如何产生的？我尝试着去探究这个问题，然而我获得的答案却出我意料。

下面是一段我与约翰对话的记录，希望这种最真实的信息重现，能让大家更明白我后面要做出的结论。

我：约翰，能告诉我，你为什么要离开GE吗？

约翰：原因有很多，主要是因为我觉得我开始不习惯GE的一些理念吧。

我：哪一些理念？

约翰：比如我不喜欢GE那种员工的ABC分类法。

我：你是指韦尔奇主张的“活力曲线”法则？

约翰：是的。

我：为什么？这一法则很合理啊。符合优胜劣汰的竞争法则，能保持企业的活力。你是觉得这一法则很不人性化？很不人道？

约翰：（笑）我在职场也快二十年了，当然不会这么幼稚地看待问题。我同意企业应该引入竞争意识和淘汰机制，也认为这是企业发展的重要动力。我是一个非常现实的人，我并不主张用“人性化”、“人道”这种词来模糊企业经营的目标。松下说过，“不盈利的企业是不道德的”。我很认同！所以只要一套制度对企业经营真正有利，我是不会站在什么人道的角度去批评的。
我：那你是觉得 “活力曲线”对企业的经营有着负面的影响？

约翰：应该这样说吧，任何管理制度要起到最佳作用，都必须找到一个平衡点。正如中国的一句古话——“过犹不及”。“活力曲线”是有点“过”了。

我：能具体说明吗？

约翰：“活力曲线”与超级市场的“末位淘汰制”可以说是源出一门，惟一的差别是，“活力曲线”的作用对象是人，而“末位淘汰制”的作用对象是货物。 “末位淘汰”一开始当然可以优化资源，但随着优化的不断进行，“末位淘汰”名单上的商品与名列前茅的商品之间的利润贡献率差距越来越小。最终有一天，你发现，他们之间的利润贡献率已经基本没有差别了，比如说，变成了100与98、99之间的差别了。那么在这种情况下，你是不是还要淘汰这些末位？

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