企业用人如何跨文化管理？

　　张琳从国内某知名民营企业调到印度分公司任HR经理。工作不久，她开始迷惑起来，情况是这样的：由于印度分公司的业务量不断扩大，母公司从国内派出了一批精英来印度工作，加上原有印度籍员工共300多人。她一开始认为两国员工都是经过严格招聘，精心培训的高科技人才，会和睦相处，顺利协作。但事与愿违，她发现在工作过程中，一些看似平常的事情，两国员工意见相左，有时甚至怒目相对。渐渐地，两国员工沟通减少，互不信任，士气低落，业绩下降。

　　分析：随着WTO的不断深入，大量跨国企业涌进来，不少国内企业走出去，人力资源的跨文化因素越来越受到重视，大量跨国经营的失败案例告诉我们：错误的市场营销战略、低下的市场把握能力、失效的人力资源管理等等都有可能是跨国企业们迷失的祸根。纵观世界经济的发展，都与人力资源的管理和开发息息相关，人力资源已是企业发展最重要的资源。跨国经营的不断进步，人力资源有效地跨文化管理，已是国际化企业在跨文化背景下成功运作的保障。

　　什么是人力资源跨文化管理？

　　具体来说，人力资源的跨文化管理是指以提高劳动生产率、工作生活质量和取得经济效益为目的，对来自不同文化背景下的人力资源进行获取、保持、评价、发展和调整等一体化管理的过程。在此，跨文化因素对人力资源的影响是全方位的、全系统的、全过程的。它包括三个层次：1、双方母国(或民族)文化背景差异。这是跨文化的宏观层面，由于它的典型性，一般认为，跨文化管理以一国为单位，以合资企业和跨国企业为主要对象。2、双方母公司自身特有的“公司文化”风格差异。这是跨文化差异的中观层面，此点在通过兼并、收购、重组的企业中特别明显。3、个体文化差异。这是跨文化差异的微观层面，年长与年轻，男性与女性，上级与下级，不同部门员工之间等等，任何不同的两者身上都可能存在跨文化差异。

　　跨文化人力资源如何管理？

　　现在，我们无时无刻不感觉到：人力资源的多样性和复杂性已成为了组织不可回避的事实，企业人力资源管理、组织的跨文化管理越来越难以步调一致。又由于已走出国门和正准备走出国门的企业急需经验的支持，在这一过程中，已经出现了极度保守、沟通中断、非理性行为等现象，导致了企业交易成本的迅速上升。然而，中国经济的崛起，走向世界的步伐不能停止，这就要求我们高度重视人力资源的跨文化管理，解决跨文化管理过程中所遇到的难题。

　　结合大量跨国企业的实践和个人的思考，笔者认为，人力资源要跨文化管理，必须做好以下几个方面的工作：

　　一.加大本土化建设

　　人力资源的本土化，原是当地政府要求跨国企业雇佣一定比率的本地人进入公司工作，但后来一些精明的跨国企业发现，人才本地化有利于企业运作效率的提高，有利于企业文化水平的提升。于是，跨国企业渐渐采用了人才本地化，用以推动企业全球化战略。

　　加大人力资源的本地化有两种策略：

　　1、员工本地化。本地员工生于斯长于斯，熟悉当地的社会文化、生活习俗、法律法规。企业任用他们等于培养了自己的市场快速反应部队，他们能够根据不同地区的市场变化，做出敏捷反应，维护和提高公司效益。同样，通过他们的管理活动，公司的先进技术和成功经验得以快速本地化，提升企业的当地影响力。NOKIA(中国)拥有4000多名中国员工，本地员工占90%，MOTOROLAR(天津)本地经理人员比例在80%以上，这些著名跨国企业的成功之道之一就是人才本地化。

　　2、本地员工培训。开始时，由于工作习惯、企业体制、管理方法的差异，本地员工可能不能完全适应公司的要求，此时，......More↓↓↓