消除激励不当的负面效应

一、消除激励点太集中引起的负面效应


许多组织拥有特殊的“明星”，其集“万千宠爱于一身”，享有劳模、先进工作者、新长征突击手、改革标兵等诸多荣誉，特殊津贴、工资晋级、奖金、分房等也少不了他们，且往往是一旦成名，便终身拥有。不可否认，这样的人物是组织名牌战略的一个重要组成部分，对塑造企业形象具有十分重要的意义。但独木难支，成功者的背后必定有许许多多的幕后英雄在默默奉献，组织的发展毕竟要靠全体成员，殊荣独享的结果必然会影响众人划浆的热情。


另外，激励的目光不要总盯住先进人群，任何组织中的人群都有左、中、右之分，而且往往是中间大两头小的“橄榄型”结构，如果忽略了中游人物和落后者，将严重影响组织的全面进步。因此也应关注中游人物和落后者，要能敏锐地感觉到他们的进步，用适当的方式肯定他们的进步，他们也许达不到晋级、加工资、表彰等正式的大奖，也可以用一些灵活的方式来激励，如领导者以个人的名义邀请其一起吃顿便饭、送点小礼品、让其参加较为重要的工作等。


总之，激励要符合正态分布的原则，不能过分集中在极少数人身上，避免出现多者拥有得愈多、少者拥有得愈少的“马太效应”，以免冷落了众人，影响众人的积极性，而是要在抓重点的同时兼顾一般，要关注各类人群，对不同的对象灵活地采用各种激励方式，唯有如此，才能调动组织全体人员的积极性，促进组织的全面发展。


二、消除激励面太宽引起的负面效应


目标激励、参与激励和关怀激励当然是越广泛越好，而报酬激励和荣誉激励却不宜面太宽，否则会产生一系列负面效应。


报酬激励和荣誉激励的面太宽有三点副作用：一是增加了组织的管理成本。众多的组织成员被奖励，且奖励额要使被奖励者有满足感，仅纯物质的报酬激励已使组织的花费相当可观，再加上与荣誉激励相配套的物质奖励，使得许多组织难堪重负。二是降低了激励的成效。得奖的面越广就意味着奖励标准越低，甚至会使人觉得许多被奖励者被人为“拔高”，让人看低奖励的价值，因此，众多被奖励者的感觉仅仅是喝了一碗“大锅粥”，如此激励充其量只起到赫茨伯格所称的“保健因素”的作用。三是容易形成对立面。奖励的面越广就会使未被奖励者越孤立，对其批评和惩罚的含义也就越明显，这种方式很容易伤人自尊心，产生逆反心理，甚至可能产生对立情绪，使未被奖励者与组织对立，与被奖励者对立。在人群素质不高的组织里，这种副作用尤为突出。


激励的宽度是以有效性为衡量标准的，应根据情况灵活掌握。如果组织的财力有限，就相应缩小奖励幅度，确保部分重点；如果组织的财力雄厚，则可选择设立基本奖（保健因素），再为少数人设立等级奖（激励因素）；如果组织里的大多数成员确实很优秀，可以授予集体奖，而不宜大面积地表彰个人。激励的宽度是否恰当，可用三个标准来衡量，一是否调动了真正优秀者的积极性；二是否能调动大多数成员的积极性；三是否打击了未被奖励者的积极性。


三、消除频率太高、高度太大引起的负面效应


一本再精彩的书如果天天看，也会变得平淡无奇。对成员的激励也是如此。激励的频率太高反而会使人因反复刺激而麻木，对所得到的奖励并不特别在意，反而产生思维定势，一有点成绩就等着“奖赏”，得不到奖赏就没精打采，进而可能改变工作的动机，将获奖作为工作的核心动机，逐步淡化奉献意识，将工作当成与组织讨价还价的资本。实施激励也是有科学性和艺术性的，激励不是为了“完全满足”相关对象，而仅仅是提供“部分满足”。因此，激励太大，强度太大会产生三种不良后果：一是刺激了被激励者的胃口，人的欲望是无穷的，而凭我国大部分组织的现有实力是无法全面满足的；二是会使被激励者产生不安的心理，担心领了重奖便会产生人际关系的不平衡；三是增加了组织的管理成本，使许多资金本来就较紧张的组织背上了新的包袱。时下一些组织盲目“跟风”搞巨额“重奖”，结果是被奖者不敢接受，未被奖者意见颇大。激励也是一种投资，投资的时机和投资的额度都十分重要，要克服“强投入的激励才能有高产出”和“激励多多益善”的片面认识，适时适度地投入。从投入时机来看，应在工作最困难的时候、在最松懈的时候、在最能产生“群体效应”的时候。从投入的量来看，既要考虑被奖者的贡献，也应考虑其他成员的接受能力，要让被激励者心安理得，让其他人羡慕而非嫉妒，最终使组织获得更高的回报。


四、消除缺乏公开性、透明度造成的负面效应


神秘的“红包”曾经一度在各行各业中相当流行，现在这种情况已不多见了。但缺乏公开性和透明度的奖励，仍以不同的方式存在着，突出表现在三个方面：奖励对象和奖励数额大多由领导人“钦定”；中层以上干部常常能以各种名义获得数目不详的奖金和其它福利；对成绩显著的成员......More↓↓↓