其实，复杂的工作分解成简单的可执行的工作，这样管理就并不复杂。所以老总不仅要认识
绩效考核，同时要多让各级主管与自己
沟通对此问题的看法。比如说，老总跟
销售部门的主管说明年的销售
目标是4000万元，销售经理说不行，老总问为什么不行，经理说就是不行，开始打架了。但销售经理是可以和老总协调的。老总说明年的销售目标是3000万元，销售经理应该说3000万元不行，应该是3500万元，老总肯定比较高兴了。问题不在于行还不是不行，而在于老总给销售经理什么样的支持。销售经理说要完成这个目标必须和3个部门紧密结合。所以，销售经理提请各个相关部门进行讨论，在谈论的过程中，老总就明白了销售经理的意图。
员工的行为考核三法
那么如何对员工的行为进行考核呢？
第一个方法就是建立不良事故管理办法，很多行为虽然没有办法找到好的标准，但是可以规定很多行为员工不能做，比如说对出纳管理支票方面的行为规定：支票丢失造成重大损失，出纳人员辞退，严重的还有可能法办；支票丢失未造成损失，扣发当月
工资，根据违规的程度，作出相应的惩罚，西方有一个考核制度叫做“无理由
解雇制度”。去年年底，国内某一家
航空公司出现了一个事情，飞机在降落时有一个乘客在睡觉，乘务员将他叫醒，告诉他飞机落地请将座椅扶正，但这个乘客没有一点反应，乘务员又拍了拍他，结果，那位乘客上去就给乘务员一拳，发生了争执。一会儿乘务长过来了解事情之后，要求乘客向乘务员赔礼道歉，否则不让乘客下飞机。当然，乘客肯定是需要赔礼道歉的，但最后这家航空公司撤销了乘务长的职务。原因很简单，乘务长的责任是保证乘客的安全，而该乘务长置乘客的安全于不顾，与顾客发生争执。在西方航空公司，对乘客有一个
培训，就是记录下来乘务员对乘客的态度，但这种记录是不加任何评价的记录。如果乘务员看到一个绅士，自然态度会好一些，“先生，您好，请问您喝点什么？”如何看到一个准绅士，“您喝点什么？”如果看到一个农村老大爷，“喝点什么，你？”乘客下来了飞机，将这个“喝点什么，你？”的纸条丢到一个专用的纸箱里，被
人力资源经理收集以后，不符合乘务员的用语标准，扣发当月的奖金。如果有这样的考核标准，乘务员的态度能不好吗？如果我们的每一个工作岗位都能够建立不良事故管理体系，那么就能有效考核员工的行为。
第二个方法叫做“事实记录法”。很多公司年底都要考核员工的责任心，这个有标准吗？一般都在各级主管的脑子里，这就是主观判断。什么叫定量，只要找到事实依据，就能考核。
许玉林曾经设计了一个
表格，这个表格包括以下内容：员工发生极限行为的时间、这种行为的优劣、管理者采取的管理行为是什么、这个管理行为的采取日期、这个管理行为采取之后的效果和当下员工的行为、这种现状检查的日期。各级管理者每时每刻对他要考核的员工都要认真填写，从中可以看出员工对工作的态度和
责任感。如果说这个员工7点到了，那个员工8点一刻到了，这些都记下来，可以作为对员工行为考核的事实依据。如果一个员工每天都准时上班，考核的分数一定是C；如果一个员工每天都是7点半上班，而且到了就打扫卫生，那么他的行为就是B；如果说只有他一个人7点半上班，而且只有他一个人打扫卫生，那么，他年终考核的分数就应该是A，这就是用了比较的方法。作为工作行为考核的事实依据，这是第一个用途。第二个用途是管理者对员工行为过程的控制，绩效管理强调的就是对过程的控制。第三个用途是上级主管对人力资源经理的考核依据。
第三个方法是建立管理的备案制度。老总来检查工作了，巡视完一圈之后，部长开始唱官腔了，“领导有什么指示？”领导开始说：“看了大家的工作，我很满意，这样吧，我提三点要求，关于第一点……”他肯定会重复刚才说的话，为什么呢？很明显，他第二条还没有想起来呢。等部长将老总的指示记录下来之后，第二天你再问他自己，他自己很可能都记不得了。比如说，周末老爸和儿子在家，老爸要加班，临走时候跟儿子说，儿子今天要完成两件事情，第一，要好好写作业，第二，要记得买中午的菜，番茄和茄子，儿子肯定说，您放心吧。这是老爸交给儿子的两项工作，结果，等老爸回到家之后，看到儿子正在看
电视，“儿子，干吗呢？”“看电视呢。”“作业写完了吗？”“早写完了。”老爸到厨房一看，“儿子，你买的菜呢？”“您不是说要我好好学习吗？您说要我买菜了吗？”说着说着俩人打起来了，这就是死无对证。老外家里都比我们多一样东西——白板，不管做什么事情都会记录下......More↓↓↓
