专访杨彦：探寻万科人才经营之道（二）

杨彦：我觉得万科对于员工的绩效考核，如果从人性化管理的角度，我觉得有三个点是一定要提到的。第一，负责人跟他进行面谈，无论是就工作计划的制定，还有到季度末工作计划反馈和评价，这是非常重要的一点。第二，在季度末对他进行评价的时候，一定要指出他存在的问题和改进的方向，所以每个季度末跟他共同制定绩效提升机会，包括我建议你进行岗位调整，或者去一线公司双向交流等等，这个绩效提升计划对他个人也是方法有帮助的。第三，评价结果可能会有不符合员工自我评价的时候，我们提出一个申诉的机会，就是员工不满可以对他上司的上司进行申诉，我们提供了这样一个申诉的机制。不仅仅是他的上司可以接受这样的投诉，或者员工感觉到不满意的这样一种渠道。

万科还提供给员工12条沟通渠道，我们职员手册写的非常清楚。比如说自己觉得考核不公平，比如说加薪为什么这一次没有机会等等，或者他觉得他自己受到的不公平对待等等，他可以选择12种方式反映自己的困惑、不安或者不公平的对待。包括员工专员，包括在论坛上发表意见等等。

内部论坛

搜房网：这个论坛是指什么？

杨彦：公司内部有不记名的论坛，我可以在论坛上写出我对公司不满意，或者对这个事件，对这个人不满意。其实我们公司，集团的总经理，还包括我们很多公司总经理，上班的第一件事情可能不是处理他的业务，大部分上班时间第一件事情是看看电脑，看看我们内部论坛有没有对员工什么做的好的地方、做的不好的地方，如果有做的好的地方他们会很开心，有做的不好的地方，他会责成相关的部门和相关的人第一时间做出处理，并且第一时间给予回复。

搜房网：如果我在万科，我对我的领导不满意，可是我每一个电脑都有自己的独立IP，会被领导看见。

杨彦：我觉得这也是看这个公司的文化和氛围，万科的论坛经历过一个过程，从最开始98年叫网上自由谈，开始大家是畅所欲言，不记名，但是就发现你刚才说的问题，有些人进行人身攻击。后来公司要求实名制上网回答这个问题，但是从那天开始我们论坛变的静悄悄，公司管理层发现这样的做法和万科的价值观和文化不一样的，万科价值观是尊重每个人发表说法的权利。我们企业文化的根源是尊重人，所以公司马上做了这样的调整。我们给员工两个选择，你可以选择真实的姓名发表言论，还有大多数人选择匿名的身份进行。在公司待的时间长的人都知道，公司是不会烂用权力查每个人的IP地址的。我们知道有很多强制的东西、很多硬性的东西不能跟你所倡导的文化和价值观走下去，我们也经历过这样的过程，万科的文化和万科的价值观支撑着每个人说话的权利，同时能够真实反映自己的心声，同时不会受到打击报复，我觉得这是公司的文化给予氛围和环境。

其实我觉得绩效就是一个企业在帮助员工提升自己的一个非常有效的一个管理手段，我觉得绩效并不是要考出一个优、良、中、差，最后给你判一个死刑，或者说你是好人，你是坏人，更多是帮助员工怎么样提升自己，找出自己的不足，不断往更高的职业发展目标前进的。所以我们绩效管理的结果通常会有一些应用。首先跟他每年薪金调整有关联，我们每年上半年都会有，我们一般来说每年有两次调薪的机会，上半年一次和下半年一次，上半年会根据他去年年度考核成绩，决定来是否有机会加薪和减薪，是这样挂钩的。我们下半年调薪是市场化的原则。我们每年会进行市场调研，看万科和其他一些优秀行业相比，万科的薪酬是不是有竞争力，如果没有竞争力我们整体水平要做调整，如果已经有竞争力，我们就对个别不具备竞争力的岗位进行调整，这是绩效跟薪酬相挂钩的第一部分。

另外我们每年在挖掘和寻找这些人潜力的时候，绩效是非常中的因素，我们挖掘的人员在绩效排名中一定是属于中上水平的人，一个是当期业绩表现优秀，另外也能表现出他有潜力，有资质做以后更加重要的事情，所以我们寻找“大雁”的时候，绩效是非常重要的因素。另外绩效作为团队优化和末位淘汰也要用到。我觉得只有对一些不符合要求，或者是一些绩效不符合要求的人进行一定比例的一些调整，才是对于一些绩效优秀人最大的公平，所以我们绩效一般会有这样的几个方面。

末位淘汰

搜房网：刚刚你谈到末位淘汰，在万科是强行定指标做的？

杨彦：我们有一个强制指标分配，这个只有5％，这5％的人一年内有一个岗位调整。

搜房网：这个5％是每年淘汰员工5％吗？

杨彦：我们有部门，部门人数达到一定数量的时候他才需要进行强制分布，同时才会需要末位淘汰5％的比......More↓↓↓