系统整合：人力资源管理必须迈过的一个槛——人力资源管理系统中的龙头、主脊骨和脉络

笔者涉足管理咨询以来，所接触的企业越来越多反映出这样一些问题：
有的企业一向重视人力资源管理，经过多年发展，企业的人力资源制度就各个局部来看比较先进、而且富有特色。但这些制度之间缺乏有效整合，显得比较零乱，其整体功能效果就可想而知了。
有的企业先前的人力资源制度建设是成体系的，但随着企业的发展、经营业务的变化，人力资源制度势必要变化。而这些变化往往是片面的，比如：考核变了，薪酬却做不了相应调整。这样就使得原来体系化的人力资源体系变得杂乱。
二、原因剖析
　　以上问题，究其原因，都是缺乏有效的人力资源系统整合。
　　1、人力资源管理的定位和功能
在着手分析以上问题之前，我们先思考一下“人力资源管理在企业中扮演怎样一个角色？”“人力资源管理到底是做什么的？”这两个最本源的问题。以下是笔者的思考逻辑：
企业为什么存在？－－集合人力做单个人无法做成的事情。
事情从哪里来？－－企业的业务流程、经营战略、例外问题。（其中战略是流程的牵引，可以看做是流程的一部分）。这样事情来源可以归结为：流程＋例外问题。
流程分两种：主业务流程（即生产力流程）＋　辅助流程（HR部门流程、财务部门流程……）主业务流程是价值直接创造者；辅流程是为主流程或其他辅流程服务的，通过提高效率间接创造价值。辅流程必须支撑、服务于主流程，而不能背离或不相关。
那么：
人力资源管理：人力资源管理工作也是一个完整的流程，属于辅助流程，为主业务流程和其他辅助流程服务。
人力资源管理最本源的功能只有一个：动态解决企业里人和工作相匹配的问题。这样才从根本上使人力资源流程形成对主业务流程和其他辅助流程的支撑。
2、人力资源管理流程是一个有机的整体
　　我们说人力资源管理也是一个完整的流程，有它自身的作用，在笔者看来人力资源管理流程应当是一个有机的整体。人力资源管理流程包括以下几大模块：人力资源战略与规划、工作分析、素质模型、招聘、培训、绩效管理、薪酬、职业生涯。在这里我们要强调的是，这八大模块间，是一个有机联系的整体，而不是各成分散的。它们之间的关系可以概括如下：人力资源战略与规划是整个人力资源管理流程的龙头牵引，工作分析是整个人力资源管理流程的脊柱贯穿，各模块间也有着千丝万缕的脉络联系。
做为龙头牵引，HRS和HRP是设计其他七大模块的指导思想。HRS是企业人力资源工作的指导纲领，它明晰了企业的人力目标和达到这个目标相配套的手段；它指出企业发展过程中人力方面的问题和这些问题的解决之道。HRP在人员的数量、结构、素质上进一步细化，解决企业发展过程中的人力问题。HRS和HRP支撑并服务于企业主业务流程（业务战略与业务流程）。其他七大模块设计时，都应遵循人力资源战略与规划的指导思想，这样才能保证各模块的建设有一个统一的方向，从而避免冲突或不协调。
工作分析历来都是人力资源管理的基础，在人力资源管理系统整合中，它充当了贯穿始终的主脊骨。工作分析的两大成果是岗位职责和任职资格。岗位职责是①招聘时考题的重要来源，②培训需求制定的参考依据，③考核指标提取的重要来源，④基本工资中岗位工资的原始依据，⑤职业生涯设计的雏形地图。任职资格是①招聘的重要参考标准，②培训需求制定的直接来源，③考核指标里能力指标提取的重要因素，④岗位价值的重要构成要素，⑤职位地图绘制的重要考虑因素，⑥素质模型设计的第一手资料。我们可以看到，工作分析就是分析出了“企业要做哪些事情”以及“做这些事情需要什么样的能力”，它与人力资源管理流程每个模块都有着密切关系，是贯穿人力资源管理流程的主脊骨。
人力资源管理其他几大模块间也有着千丝万缕的脉络联系。比如：入职培训需要要根据目标能力与招聘到的员工实际能力的差值确定。素质模型直接成为招聘的有效工具。考核要与绩效加薪、与奖金挂钩，要与绩效改进相关的培训挂钩，也要与员工的职位升迁挂钩。薪酬与职业生涯分属“激励与保健”因素，设计时相辅相成。等等。
3、之所以出现问题，就是因为缺乏龙头、主脊骨、脉络的思考。
现在我们回过头来看企业出现的问题，就很容易找到答案了。企业人力资源制度之间显得零乱，或制度变革时顾此失彼，都是因为对对人力资源体系缺乏系统性思考：
如果人力资源体系缺乏战略龙头的牵引，就很难保证各大模块有一个统一的指导思想，整个体系就变成了无帅之军。
如果工作分析没做好，企业要做哪些事情、需要什么样的能力都没理清，就......More↓↓↓