一、要适应形势的变化，切实树立现代
人力资源管理观念。
总体上看，由于受多种主客观因素的影响，农业
银行的人员管理还处于传统的
人事管理阶段，还没有把员工作为全行最宝贵的资源进行开发和利用，全员潜能还没能有效地发挥出来，员工整体素质不高和人力资源浪费并存。金融
竞争根本上员工素质的竞争。在金融竞争日趋激烈的形势下，加强人力资源开发是我行面临的首要问题，也是提高我行综合竞争力的最核心问题，其重要性和必要性提到任何高度看待都不过分。因此，全行上下都必须把人力资源管理工作，作为全行的一个
战略决策问题，摆上重要议事日程。
二、要立足我行人力资源现状，整合现有人力资源。
一方面，要优化人力资源配置。人力资源开发与管理的目的是，把最合适的人放到最合适的位置，发挥其最有效的作用，为
组织做出最大的贡献。这两年，各行都进行了积极的探索，推行了领导干部聘任制和一般员工竞争上岗，积累了一些经验。但同时还存在一些问题，如选人用人的视野还不够宽，干部交流和岗位交流的力度还不够大，下岗再
就业机制还没有真正建立起来，等等。下一步，要进一步加大这方面的工作力度，在更大范围、更高层次上进一步优化人力资源配置，盘活现有人力资源，并为建立科学的
绩效考核和
薪酬分配制度奠定基础。另一方面，要建立有效的
激励机制，重点抓好绩效考核。绩效考核的最终目标是提高员工的工作绩效，以达到组织的目标，并提高员工的满意感，同时为员工劳动报酬、晋升、
培训、
裁员计划以及为员工个人发展和职业生涯设计提供信息。在考核指标体系设计上，现代绩效考核注重考核的全面性，既考核任务绩效，同时考核周边绩效（内部员工、平行部门、上下线间的关系）和管理绩效，任务绩效侧重量化考核，周边绩效和管理绩效侧重行为化考核。在考核方式上，强调立体考核、360度评估原则，即对员工绩效进行多层次、多角度的评价，把上级评定、同级评定、下级评定和员工自我评定结合起来，听取各方面的意见，以保证对员工的绩效评定尽量做到客观、准确。对照这些做法，我们的考核还很原始落后，差距很大。我们要结合实际进行认真研究，还要学会利用外脑，聘请有经验的专家帮助我们进行内部
策划。
三、要建立长效的培训机制，尽快提高全员综合素质。
建立深入持久的培训制度，是建立学习型银行、促进员工终身学习的一项基础性工作。一是要建立分层次全员培训制度。各级行要本着增强培训针对性的原则，突出培训重点，根据管理人员、客户经理、柜员等不同层次岗位工作的素质要求，建立相应的学习培训制度。二是要讲究培训效益，注重培训效果。从培训需求、培训内容、培训师资等方面，建立严格的审查制度，确保培训的质量。同时，建立培训效果评价机制，严格培训考核评价制度。学员要对培训的组织、师资教学水平进行公开打分评价；每次培训都要组织结业考试，不合格者要给予相应的处罚。三是要建立日常的学习制度，将在岗学习与专题培训有机结合起来。同时，还要注重采取多种灵活多样、生动活泼的学习方式。可以组织员工每月或每周进行集中学习，互相总结工作得失，交流工作体会，使大家互相启发，共同提高。四是要采取必要的
经济手段，积极鼓励员工利用业余时间，参加高等院校举办的在职教育培训。
