国有企业老总也很脆弱 要负双重责任

　　“未来十年中的前三四年，是布局阶段，是调整结构、进行积累的阶段，是争取资源、占有资源的阶段，也是继续探索完善投资控股公司运作模式的阶段。之后进入成长阶段，然后进入成熟阶段。”

　　“国有企业老总也很脆弱，要负经济责任还要负政治责任”，他也不得不考虑到其中的风险，“在海外占资源，政府应该有指导，我也跟有些领导反映过，建议国家把政治责任给企业摘了。”

　　近日，相当于1.5个三峡电站发电能力的四川雅砻江水电开发项目正式启动，王会生亲手揭开了锦屏水电站开工纪念石上的红色锦缎，也揭开了国家开发投资公司(下称“国投”)抢点布局的又一次大动作。

　　近两年，从开发雅砻江水电到投资罗布泊钾盐，从收购弘泰信托到参与组建渤海银行，国投这只“巨鳄”隐隐露出水面。

　　目前的国投正行走在“二次创业”的路上，王会生——国投总裁，这个身材高大、乡音未改的东北汉子总是称自己员工为“弟兄们”。他能带着“弟兄们”在二次创业路上继续演绎国投“十年没走错一步”的奇迹吗？

　　祸福“非典”

　　2003年12月，“空降”国家开发投资公司成为总会计师后，第一次与总裁王会生面对面的谈话，让张华终身难忘。“千万不要来了以后就三把火。”王会生直截了当地告诉张华。

　　那时的张华也许并不知道，11个月前，46岁的王会生走马上任“一把手”的时候，也没有烧上“三把火”。

　　“根本没有机会，刚上任就碰上了‘非典’。”王会生坦言。

　　与“空降兵”张华不同，王会生是内部选拔出来的。从1994年初国投组建的那天起，他再也没离开过。从综合计划部主任到总经理助理、总工程师、副总经理，直至“一把手”。

　　接到任命后，王会生没有太多的兴奋，面对这个参股、控股企业800多家，700多亿元资产，3万多员工的“庞然大物”，反而让王会生陷入了压力和苦恼之中。

　　“我的前任干得非常好，在员工心目中极具能力和魅力。”王会生很清楚，从上至下，无数双眼睛正在观望着他这个继任者。

　　他的前任是现任全国人大财经委员会委员的王文泽，从国投筹备到卸任总经理干了将近9年的时间，而这9年正是国投的创业阶段。

　　1994年8月，国务院决定将当时6个国家级专业投资公司并入国家开发银行，同时新组建一个人员精干的国家开发投资公司。国务院在批复中指出：国家开发投资公司是国务院直接联系的国有独资政策性投资机构。

　　成立之初，原国家计委、财政部陆续将1994年以前中央基本建设经营基金和拨改贷资金本息余额，以及国债资金、电子、车购费、化肥等财政专项基金形成的财政性资产。

　　由于历史原因，公司成立之初接收的资产“多、小、散、差”，大到285亿元的二滩水电站，小到几万元的养甲鱼、养虾项目，“甚至有的项目有名无实，钱都不知到哪去了”。最关键的是，不良资产占三分之一，公司成立头两年亏损额最多时近亿元。

　　仅仅从公司的财务数字来看，这个阶段也是功不可没：成立之初公司注册资本金58亿元，1997年扭亏为盈，2002年，也就是王会生接手的前一年，公司资产总额733亿元，所有者权益近222亿元，利润增长率达到了145%。

　　“说心里话，我面临很大的挑战和压力。前任干得那么好，我得使很大劲，还不知道能不能烧出半把火。”王会生是个业余羽毛球高手，他把球场上那股子争强好胜的劲儿带到了工作上。

　　“非典”让他没有了立马露一手的机会，恰恰也是“非典”给了他重新审视公司发展战略的时间。

　　当时，王会生也在苦苦思索公司的下一步应该怎么做，甚至到处找经济学家支招。据说，当他找到胡鞍钢时，胡鞍钢只说了一点：国投应该力争成为一个学习型的企业。当时，王会生并不以为然，后来，他倒慢慢“咂摸”出些味道。

　　“公关先生”

　　2003年4月，国务院国资委成立，国投划归国资委监管。当时的196家央企中，像国投这样的投资控股公司有4家。

　　在巨头林立的中央企业中，与电力、能源、交通等行业的大公司比较起来，投资控股公司总显得像“配角”。由于先天不足，国有投资控股公司不得不在一出生就面对“边缘化”，这是王会生的心头大患。

　　央企重组是国资委工作的重要内容。国资委明确提出，央企要至少进入行业前三名，否则将面临淘汰。

　　“如果用衡量产业集团的标准看，国投在哪个行业上，怎么努力也做不了排头兵。公司在我的手里消亡，我可成为公司的历史罪人了。”王会生急了。

　　“古代剑客和高手狭路相逢，即使明知是个死，也要宝剑出鞘，这叫......More↓↓↓