沟通才有凝聚力

　　讲故事 波音公司在1994以前遇到一些困难，总裁康迪上任后，经常邀请高级经理们到自己的家中共进晚餐，然后在屋外围着个大火堆讲述有关波音的故事。康迪请这些经理们把不好的故事写下来扔到火里烧掉，以此埋葬波音历史上的“阴暗”面。只保留那些振奋人心的故事，鼓舞士气。

　　聊天 奥田是丰田公司第一位非丰田家族成员的总裁，在长期职业生涯中，奥田赢得了公司内部许多人士的深深爱戴。他有三分之一的时间在丰田城里度过，常常和公司里的1万多名工程师聊天，聊最近的工作，聊生活上的困难。另有三分之一的时间用来走访5000名经销商，和他们聊业务，听取他们的意见。

　　解除后顾之忧 美国西南航空公司总裁凯勒尔了解到员工最担心的是失业，因为很多航空公司都是旺季时大量招人，淡季时则辞退员工。凯勒尔上任后宣布，永不裁员。他认为不解除员工后顾之忧，员工就没有安全感和对公司的忠诚。从此，该公司以淡季为标准配备人员，当旺季到来时，所有员工都会毫无怨言地加班加点地工作。

　　帮员工制定发展计划 爱立信是一个“百年老店”，每年公司的员工都会有一次与人力资源部门的经理进行个人面谈的时间，在他们的帮助下制定个人发展计划。该公司认为，一个企业要保持领先的地位，最重要的一点是员工的整体素质能够保持领先。

　　动员员工参与决策 福特公司每年都要制订一个全年的“员工参与计划”，动员员工参与企业管理。此举引发了职工对企业的“知遇之恩”，员工们的合作性不断提高，合理化建议越来越多，生产成本大大减少。

　　培养自豪感 美国西思公司创业时，员工的工资并不高，但他们都很自豪。该公司经常购进一些小物品，给参与某些项目的员工每人发放一件，使他们觉得工作有附加值。当外人问该公司的员工：“你在西思公司的工作怎么样？”员工都会自豪地说：“工资很低，但我们很受重视。”

　　口头表扬 表扬被认为是当今企业中最有效的激励办法。日本松下集团很注意表扬人，其创始人松下幸之助如果当面碰上进步快或表现好的员工，他会立即给予口头表扬，如果不在现场，松下还会主动打电话表扬下属。

　　提供宽松的环境 在雅虎，员工穿着都非常随便，总裁杨致远本人就经常穿着T恤衫和牛仔裤上班，杨致远认为，雅虎是脑力产品，宽松的环境下，才能启发员工的潜能。

　　公平竞争 在微软，形成了一种企业文化，来到这里就要潜心学东西，学好了就能生存，生存下来就要想怎样生存得更好。这里几乎没有资历与特权。只要有好创意，就会采纳。